1. Организационная структура компании
1.1. Выбор компании
Gameloft SE - разработчик и издатель мобильных видеоигр со штаб-квартирой в Париже, с 20 филиалами игровых студий, расположенных по всему миру.
Товары и услуги
• разработка мобильных игр • издание • реклама и поддержка
1 сегмент: разработка
Ad-based игры
стоимостью менее 50000$, платформа –
Android 2
сегмент: разработка Freemium
игры стоимостью от 50000$ до 100000$, платформа
– iOS 3
сегмент: разработка Full-Priced
игры стоимостью более, 100000$, платформа
– iOS
Таблица 1 – Привлекательность 1 сегмента
Фактор |
10 |
5 |
0 |
балл |
Весовой коэффициент |
Оценка |
Потенциальный спрос |
>15 млн. $ |
15-5 млн. $ |
<5 млн. $ |
5 |
0,4 |
3 |
Уровень конкуренции |
Низкий |
Средний |
Высокий |
5 |
0,4 |
2 |
Интенсивность роста |
>20% |
18-16% |
<16% |
10 |
0,2 |
5 |
|
|
|
Итог |
20 |
1 |
10 |
Таблица 2 – Конкурентная сила 1 сегмента
Показатель |
Балл |
Вес.коэф. |
Оценка |
Геймплей |
15 |
0,4 |
4 |
Графика |
12 |
0,4 |
4,5 |
ТМ |
6 |
0,2 |
1 |
Итог |
33 |
1 |
9,5 |
Таблица 3 – Привлекательность 2 сегмента
Фактор |
10 |
5 |
0 |
балл |
Весовой коэффициент |
Оценка |
Потенциальный спрос |
>30 млн. $ |
30-20 млн. $ |
<20 млн. $ |
5 |
0,3 |
4 |
Уровень конкуренции |
Низкий |
Средний |
Высокий |
4 |
0,4 |
5 |
Интенсивность роста |
>30% |
30-20% |
<20% |
10 |
0,3 |
5 |
|
|
|
Итог |
19 |
1 |
14 |
Таблица 4 – Конкурентная сила 2 сегмента
Показатель |
Балл |
Вес.коэф. |
Оценка |
Геймплей |
15 |
0,5 |
4,3 |
Графика |
10 |
0,3 |
4,5 |
ТМ |
5 |
0,2 |
1 |
Итог |
30 |
1 |
9,8 |
Таблица 3 – Привлекательность 3 сегмента
Фактор |
10 |
5 |
0 |
балл |
Весовой коэффициент |
Оценка |
Потенциальный спрос |
>17 млн. $ |
17-10 млн. $ |
<10 млн. $ |
5 |
0,4 |
3 |
Уровень конкуренции |
Низкий |
Средний |
Высокий |
5 |
0,5 |
5 |
Интенсивность роста |
>34% |
34-25% |
<25% |
10 |
0,1 |
5 |
|
|
|
Итог |
20 |
1 |
13 |
Таблица 4 – Конкурентная сила 3 сегмента
Показатель |
Балл |
Вес.коэф. |
Оценка |
Геймплей |
10 |
0,3 |
4 |
Графика |
15 |
0,5 |
4,8 |
ТМ |
5 |
0,2 |
1 |
Итог |
30 |
1 |
9,8 |
Выбор целевого сегмента
Значительная
Незначительная
Низкая
Привлекательность сегмента
Высокая
-
1
3
2
Конкурентная
сила компании
Вывод: Исходя из критериев привлекательности сегмента и конкурентной силы нашей компании, наиболее привлекательными для нас являются 1 и 3 сегменты рынка услуг такси. Но в первом сегменте у нас меньше конкурентных преимуществ, чем в третьем. Поэтому, следует выбрать 3 сегмент рынка - разработка Full-Priced игры стоимостью более, 100000$, платформа – iOS
На основе выбранного сегмента построим SWOT- анализ
SWOT-анализ
Сильные стороны |
Возможности |
1. Высокий уровень квалификации сотрудников 2. Оказание услуг вне зависимости от региона 3. Гибкость и скорость реакции на изменения рынка 4. Разработка и технологические возможности мирового уровня 5. Наличие в собственности большим количеством оригинальных популярных франшиз 6. Практическое использование разнообразного контента внутри компании |
1. Релиз игровых приставок нового поколения 2. Расширение бизнеса DLC 3. Расширить области на онлайн-игр для ПК 4. Улучшение качество мобильного содержимого с помощью высокоразвитых смартфонов и планшетных устройств 5. Увеличение числа пользователей от глобального внедрения смартфонов |
Слабые стороны |
Угрозы |
1. Зависимость от конкретных жанров 2. Отсутствие персонала по развитию 3. Отсутствие социальных игр / хитов |
|
|
Возможности (46) |
Угрозы (-10) |
|||||||||||
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Сумма |
1 |
2 |
3 |
Сумма |
|
|
Сильные стороны (34) |
1 |
3 |
3 |
3 |
|
|
9 |
-3 |
-1 |
|
-4 |
|
|
2 |
|
2 |
3 |
3 |
|
5 |
-2 |
|
|
-2 |
|
||
3 |
1 |
3 |
3 |
|
3 |
7 |
|
|
|
-2 |
|
||
4 |
|
2 |
3 |
|
3 |
5 |
|
|
|
0 |
|
||
5 |
2 |
|
2 |
2 |
|
4 |
-2 |
|
|
-2 |
|
||
6 |
|
1 |
3 |
|
1 |
4 |
|
|
|
0 |
|
||
|
|
|
|
|
|
34 |
|
|
|
-10 |
|
||
|
6 |
11 |
17 |
5 |
7 |
46 |
-7 |
-1 |
0 |
-8 |
|
||
Слабые стороны (-13) |
1 |
|
-1 |
|
|
|
-1 |
-2 |
-2 |
|
-4 |
|
|
2 |
|
-1 |
-2 |
-1 |
|
-3 |
|
|
|
0 |
|
||
3 |
-1 |
-2 |
|
|
-2 |
-3 |
|
-1 |
-3 |
-4 |
|
||
|
|
|
|
|
|
-7 |
|
|
|
0 |
|
||
|
-1 |
-5 |
-4 |
-1 |
-2 |
-13 |
-4 |
-3 |
-3 |
-12 |
|
||
|
Возможности=46 |
Угрозы=-10 |
|
Максимальная мобилизация внутреннего потенциала и возможностей |
Запас внутреннего потенциала |
Сильные стороны =34 |
46+34=80 |
34-10=24 |
|
Запас возможностей |
Максимальный расход внутреннего потенциала |
Слабые стороны = -13 |
80-23=57 |
-13+(-10)=-23 |
Вывод: В результате SWOT-анализа, были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также угрозы и возможности внешней среды. Запас внутреннего потенциала (ЗПК) = 80, а расход внутреннего потенциала (РПК)= -23, так же имеется запас возможностей. Эти данные говорят о том, что у компании имеются возможности дальнейшего развития и сильные стороны ему способствующие.