18. Совместимость стратегии и организационной структуры управления

Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий (Galbraith и Kazanjian, 1986). Еще на ранних стадиях развития стратегического менеджмента ряд специалистов внесли существенный вклад в исследование роли организационной структуры в реализации стратегии (Selznick, 1957; Penrose, 1959; Chandler, 1962; Cyert и March, 1963, Ansoff, 1965), их работы послужили основой для дальнейшего теоретического развития этого направления. Так, в 1962 г. была опубликована работа Chandler «Стратегия и структура» («Strategy and Structure»), в которой он рассматривал, как компании разрабатывают новые организационные структуры, призванные способствовать их росту, и как стратегические перемены приводят к структурным изменениям (Hoskisson et al. , 1999). Chandler проанализировал рост и развитие 70 крупнейших бизнес-компаний США, в том числе таких, как Du Pont, General Motors, Standard Oil. Он выявил наличие общей для всех модели развития. По мнению этого автора, стратегия — это определение базовых долгосрочных целей и задач предприятия с последующим утверждением курса действий и распределением ресурсов, необходимых для достижения целей, а структура — это конструкция организации. позволяющая эффективно управлять ею (1962).

Несмотря на то, что в ответ на технологические, экономические и демографические перемены организации меняют стратегии роста, скорректированные стратегии могут порождать административные проблемы и создавать экономическую неэффективность. Для решения этих проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения (Stoner et al., 1995). Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после — к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Chandler также установил, что в реальности организации не меняют своей структуры, поскольку те, кто их основал, как правило, сильны в области стратегий, но при этом или не интересуются организационной структурой, или не обладают достаточными знаниями в данной области. Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающим и производный (возникающий как следствие перемен или событий) (Lynch 2000).

Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру (Galbraith и Kazanjian, 1986). С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия; она не оказывает влияния на стратегию как таковую (Lynch, 1997). Lynch делает вывод, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии (Lynch, 2000). В противоположность этому производный подход к взаимоотношению стратегии и структуры предполагает более сложную взаимосвязь между ними. С позиций этого подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации (Lynch, 1997).

Таким образом, по мнению ведущих современных специалистов по стратегии концепция Chandler, признающая главенство стратегии и вторичность организационной структуры, может слишком упрощать ситуацию. Lynch (2000) обобщил пять основных критических возражений против концепции «сначала стратегия, потом структура»:

• организационная структура может быть слишком жесткой, чтобы своевременно реагировать на быстро меняющуюся среду бизнеса;

• тип организационной структуры столь же важен для разработки стратегии, как и среда бизнеса;

• конфигурация цепочки ценности, способствующей сокращению затрат или реализации возможностей новых альтернативных рынков может потребовать изменения самой организации;

• стратегические перемены настолько сложны, что ими следует управлять, а это предполагает учет более широкого комплекса соображений, в том числе организационной структуры;

• наконец, может потребоваться пересмотр роли высшего и среднего звена руководства в формировании стратегии организации.