4.Внутренняя среда организации.Ее влияние на организацию.

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключений организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

В литературе можно найти различные определения внешней и внутренней среды организации. Рассмотрим некоторые из них:

Кабушкин под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Виханский дает следующее определение: внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать,

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Выделяют различные факторы внутренней среды организации и системы ее оценки. Это и структура, и цели, и задачи, и технология, и персонал, и совместные ценности, и стиль организации, и финансовая система, и информационная система, и стратегия, и навыки персонала, и бизнес-процессы, и власть, и культура организации и некоторые другие параметры. Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике Управление организацией под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, где отмечено, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы. Нами предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей двухуровневой системы внутренних переменных:

1. ресурсы (объективные - финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы, в т.ч. структура организации; субъективные - способности персонала, стиль управления и др.);

2. процессы (объективные - стратегии, задачи, технологии; субъективные – формирование властных отношений, коммуникации);

3. результаты (объективные – реализуемые миссия, цели; субъективные - социальные ценности, культура организации, ее имидж).

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Она может анализироваться по следующим направлениям:

1. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

2. организация управления;

3. производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

4. финансы фирмы;

5. маркетинг;

6. организационная культура.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Для меня идеальным местом работы представляется то, где ца­рит хорошее настроение, где кипит работа. Рабочее место должно излучать радость и покой и для самого работника, и для посетите­ля. Это ведет и к росту продуктивности, и к улучшению самочув­ствия людей, занятых работой. Пристального внимания заслужи­вает талант каждого сотрудника. В конечном счете успех любой работы зависит от способностей человека и от умения применить эти способности. Для нас главное — талант как таковой, незави­симо от сферы его проявления».

Важными в механизме совершенствования управления компа­нией являются такие факторы, как внедрение гибкой структуры предприятия, реорганизация органов управления, внедрение прин­ципа децентрализации управления, создание малых фирм, наде­ление их новыми правами и ответственностью. Так, на руководи­теля низовых подразделений компании были возложены «обязан­ности, весьма сходные с обязанностями президента компании средней руки», в результате низовое подразделение приобрело статус как бы независимой компании среднего размера со всеми обязан­ностями, правилами и мотивацией, что приносит положительные результаты.

Большую роль в совершенствовании менеджмента компании «Омрон» сыграло внедрение в практику управления понятия «пред­приятие — слуга общества» в виде девиза компании: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех».

Следование этому девизу позволило руководству компании вне­дрить рациональный менеджмент, расширить деловую активность всех подраз-делений компании, совершенствовать организацию производства, обновить выпускаемую продукцию, увеличить объ­емы продаж и получать больше прибыли, а на этой основе мате­риально стимулировать всех работников. В компании проведена корпоративная реконструкция, в основе которой лежали две глав­ные идеи: приблизить администрацию к реальным условиям ра­боты и создать в разумном объеме полностью самостоятельные предприятия, действующие в рамках компании. Эта реконструкция позволяет развивать предпринимательское управление, чему в не­малой степени способствовало провозглашение трех лозунгов: «Продает каждый!», «Реагировать немедленно!», «Действовать мол­ниеносно!». По этому поводу К. Татеиси пишет: «Каждое утро вместо того, чтобы по обычаю приветствовать друг друга, все наши работники должны были повторять эти лозунги, чтобы перед ра­ботой зафиксировать в своем сознании эти заповеди».

Задачей менеджмента является совер­шенствование управления всеми процессами производства про­дуктов, но менеджеру необходимо овладеть механизмом прогно­зирования, планирования процесса производства. По мнению К. Татеиси, предприниматель должен взять себе заправило про­гнозировать будущее и соответственно регулировать деятельность своей компании, используя обратные связи.