1. Сущность управления и менеджмента

«Управление» – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

Этот термин произошел от американского слова management – «управление». Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Это понятие применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы. Менеджмент в упрощенном понимании – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент – функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях, а также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Менеджмент как производное слово от «менеджер» – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Раскрыв понятие «менеджмент» более широко, мы увидим, что в него входит:

• изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;

• производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

• управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а так же анализ информации и разработка программ для достижения поставленных целей.

2. Функции менеджмента

Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль;

• координация.

Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

3. Эволюция управленческой науки и практики с различных школ и подходов

Подход к управлению с позиций различных научных школ

• Научное управление (1885 – 1920 гг.)

Этот тип управления наиболее тесно связан с работами Ф. У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Гантта. Они полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваться их более эффективного выполнения.

Первой фазой методологии научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Тейлор замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Он обнаружил, что максимум можно сделать, если пользоваться лопатой-совком емкостью ~ 8,6 кг. Это дало феноменальный выигрыш.

Будучи учеником каменщика Гилберт заметил, что люди, которые его учили использовали три основных связки движений. Он изучил этот процесс, а также применяемые инструменты. Результат – усовершенствованный способ, который сократил количество движений по укладке кирпича с 18 до 4,5, увеличив производительность труда до 50%.

В начале 1920-х годов Френк Гилберт и его жена Лилиан изучали рабочие операции, используя кинокамеру и микрохронометр (часы, изобретённые Френком), которые могли записывать интервалы до 1/2000 с. Они выявили и описали 17 основных движений кисти. Эти движения названы треблигами (фамилия задом наперед).

Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы.

При этом типе управления не пренебрегают человеческим фактором. Важным вкладом стало систематическое стимулирование с целью заинтересовать работающих в увеличении производительности труда. Предусматривалась возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определённых заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это дало возможность руководству установить нормы производства , которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевой элемент подхода – люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Эта школа выступала в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.

Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению – это определённая специальность. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

• Классическая или административная школа в управлении (1920 – 1950)

С возникновением административной школы специалисты начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилберт начали свою карьеру простыми рабочими, и это повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них те, кто считается создателями школы административного управления, имели непосредственный опыт работы в качестве высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с которым связывают возникновение этой школы и иногда называют «отцом менеджмента», руководил большой французской компанией по добыче угля. Главной заботой представителей этой школы была эффективность в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации.

Приверженцы этой школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Они старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы. Их целью было создание универсальных принципов управления.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта:

1. Разработка рациональной системы управления организацией.

«Классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы, определив основные функции бизнеса (финансы, производство и маркетинг).

Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

2. Построение структуры организации.

Принцип единоначалия: человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему.

Принципы управления Анри Файоля:

1. Разделение труда. Специализация за счёт сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ,

• ответственность – составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина: послушание и уважение к достигнутым соглашениям фирмой и её работниками, а также – справедливо применяемые санкции.

3. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

3. Единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

3. Подчинённость личных интересов общим.

4. Вознаграждение персонала. Справедливая плата за свою службу.

5. Централизация. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. (Вопрос правильной пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий.)

3. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная с первого руководителя, стоящего в этой цепи, до руководителя низового звена.

3. Порядок. Место для всего и все на своём месте.

4. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

5. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

3. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

3. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является гармонией персонала.

Школа человеческих отношений (1 930 – 1 950 г.г.) Поведенческие науки (1950 г. - по настоящее времяя)

Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в разработке теории человеческих отношений.

Мисс Фоллет – первая, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мэйо обнаружил, что чётко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления.

Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя.

Развитие таких наук, как психология и социология сделали поведение на рабочем месте в большей степени научным.

Наука управления или количественный подход (1950 г. - по настоящее время)

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

Ключевая характеристика науки управления – замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями . Сильный толчок для развития этой школы дала компьютеризация. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее приближены к реальности и, следовательно, являются более точными.

Процессный подход (1950 г. - по настоящее время)

Функция процесса управления. Процесс управления состоит из четырёх взаимосвязанных функций: планирования, организации , мотивации и контроля. Эти функции имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникацию и принятие решений часто называют связующими процессами.

Системный подход (1955 г. - по настоящее время)

Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются в общем смысле компонентами организаций (социальные компоненты) и наряду с техникой совместно используются для выполнения работы, организации называются социотехническими системами.

Существует два вида систем – открытые и закрытые.

Закрытая система:

• не имеет жёстких фиксированных границ;

• её действия относительно независимы от окружающей среды.

Открытая система:

• характеризуется взаимодействием с внешней средой;

• не является самообеспечивающейся, зависит от ресурсов, поступающих из вне;

• границы системы проницаемы, идёт постоянный обмен с внешней средой;

• имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Теория систем говорит, что организация состоит из многочисленных

взаимосвязанных подсистем. Понятие «подсистемы» – важное понятие в управлении . Посредством подразделения организации на цеха (отделы , уровни управления и т.д.) руководством намерено создаются подсистемы внутри организации. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части её взаимосвязаны.

Эта теория сама по себе ещё не говорит, какие основные переменные системы, влияющие на функцию управления, особенно важны.

Руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того, чтобы применить теорию систем к процессу управления. Это определение переменных, и их влияние на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Ситуационный подход (1960 г. - по настоящее время)

Этот подход не является простым набором предписываемых руководств. Это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с определёнными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Невозможно , однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Для решения практических задач менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации.

Устранив тысячи малозначимых различий между организациями и ситуациями, можно сократить число переменных до разумных пределов без ощутимой потери точности.

Согласно методологии ситуационного подхода руководитель должен:

• быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

• уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции;

• правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее важными;

• уметь увязывать конкретные управленческие приёмы с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём.

Кибернетико-синергетический подход в теории управления

Концептуальная идея менеджмента XX века точно сформулирована В. Могилевским: «Управление представляет собой некоторое принуждение, насилие над системой как частью среды, призванное скорректировать естественное движение, определяемое начальными условиями, исходным энергетическим состоянием и обменными процессами в системе и со средой. Наградой за это

насилие является достижение цели» [16].

Проведя классификацию изучаемых в менеджменте методов управления, основываясь на факторах обратной связи как одном из основных атрибутов кибернетического подхода, можно обосновать преемственность кибернетического и синергетического подходов.

Один из атрибутов кибернетического подхода - разделение системы на управляющие и управляемые. Кибернетической подход заключается также в обосновании информационной сущности управления, в признании универсальности законов управления для систем различной природы, в выявлении и организации механизмов обратной связи, действующих в системах управления, в оптимизации поведения системы на основе обратной связи и в соответствии с заранее определенными целями.

Синергетический подход ориентирует исследователя на учет естественных факторов развития (саморазвития) систем. Субъект управления в самореализующихся системах не значим. Для этих систем цель перестает быть актуальной – важен путь. Синергетические процессы – естественные достижения системой новых состояний без целенаправленного внешнего воздействия.

4. Понятие организации. Формальные и неформальные организации

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое. Любая организация является открытой системой, поскольку взаимодействует с внешней средой. Она получает из внешней среды ресурсы в виде сырья, энергии, капитала, рабочей силы, информации и т.д., которые становятся элементами её внутренней среды. Часть полученных ресурсов с помощью определённых технологий перерабатывается, преобразуется в продукцию, услуги, которые передаются во внешнюю среду.

Таким образом, в любой организации реализуется три ключевых процесса:

• получение ресурсов из внешней среды;

• производство продукта;

• передача произведённого продукта во внешнюю среду.

В процессе производства продукта образуется новая стоимость, т.е. происходит процесс добавления ценности к тому, что перерабатывается. Добавленная стоимость является источником жизнедеятельности и развития любой организации, ориентированной на прибыль.

Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

6) Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от её миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

Внутренние переменные – это ситуационные элементы внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди (рис. 3.2).

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат. Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней,

управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены установленным способом в заранее определённые сроки. Задачи организации делятся на три категории: работа с людьми, предметами (машинами, сырьём, инструментами), информацией.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих профессиональных знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой.

Люди являются центральным фактором в любой организации. В ситуационном подходе существуют три основных аспекта человеческой переменной:

-поведение отдельных людей; -поведение людей в группах;

-поведение руководителя в роли менеджера или в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

5) Внешняя среда организации

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организации, которое может проявляться в различных формах, создавая благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования, либо создавая угрозы для её существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию:

• макроокружение (дальнее окружение);

• непосредственное окружение (ближнее окружение).

То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: ближнее и дальнее.

Ближнее (непосредственное) окружение иначе называют деловой средой организации. Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность организации и состоит из элементов прямого воздействия.

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:

• клиенты, потребители. Они могут быть прямыми, косвенными и потенциальными;

• поставщики и другие партнёры по бизнесу. Любая организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности

входов: материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила;

• конкуренты – обязательный элемент рыночной экономики, могут быть добросовестными, агрессивными и выжидающими;

• финансово-кредитные учреждения и другие организации инфраструктуры – организации, обеспечивающие извне бесперебойную работу компании, непосредственно участвующие в её финансовом цикле;

• внешние заинтересованные лица – лица, заинтересованные в процветании компании, исходя из своих личных или корпоративных интересов (юридические, физические, дочерние и др.);

• общественность – партии, объединения, союзы, общества, формирующие общественное мнение;

• контролирующие организации – государственные и муниципальные органы, осуществляющие надзор за деятельностью компании: налоговые, санитарные, пенсионные фонды и др.;

• законодательная база в соответствующей области деятельности – ГКРФ, законы, УКРФ.

Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения.

Макроокружение организации состоит из составляющих:

• экономическая составляющая;

• политическая составляющая;

• правовая составляющая;

• социальная составляющая;

• технологическая составляющая. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором. Чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности;

• природно-географические факторы.

8) Типы организационных структур (линейная, функциональная)

Линейная – характеризуется четким единоначалием. Она относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство (рис. 5.1).

Достоинства:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;

• относительная простота реализации функций управления;

• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей;

• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

• жесткость структуры.

Функциональная структура управления

Недостатки линейной структуры управления на железнодорожном транспорте обусловили широкое применение другого принципа, называемого функциональным, при котором делается упор на разделение труда по определенным функциям. Все специфические функции, общие для одного или нескольких производственных подразделений, при функциональном управлении передаются в ведение служб или отделов, специализирующихся на выполнении той или иной функции (или нескольких функций) (рис. 5.2).

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

• общих чертах, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов.

Преимущества:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;

• снижение дублирования усилий и потребления материальных и информационных ресурсов в функциональных областях;

• возможность выдачи непосредственным исполнителям работ компетентных распоряжений от функционеров (узких специалистов по тем или иным вопросам);

• улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки:

отсутствие единоначалия,так как производственный персоналполучает распоряжения от нескольких лиц, причем распоряжения этих лиц подчас бывают противоречивыми;

• большая заинтересованность отделов (служб) в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями и влияет на качество принятия решений;

• удлинение цепи команд в большой организации от руководителя до непосредственного исполнителя.

9) Корпорация как форма организации

Корпорацией называется совокупность лиц, объединенных для совместной предпринимательской деятельности как единое юридическое лицо. Право на собственность корпорации разделено на части по акциям, поэтому владельцы корпораций называются держателями акций, а сама корпорация - акционерным обществом. Доход корпорации облагается налогом с корпораций. Владельцы корпораций несут ограниченную ответственность по долгам корпорации, определяемую их вкладом в акции.

К числу преимуществ корпораций относятся:

• неограниченные возможности привлечения денежного капитала через продажу акций и облигаций;

• разделение прав акционеров на имущественные и личные. К имущественным относится право на получение дивиденда, а также части стоимости имущества фирмы в случае ее ликвидации. К личным относится право на участие в управлении делами акционерного общества. Акционер может не принимать участия в управлении, ничего не теряя в имущественном праве;

• привлечение профессиональных специалистов для выполнения управленческих функций;

• стабильность функционирования корпорации. Дело в том, что выбытие из общества кого-либо из акционеров не влечет за собой закрытия фирмы.

К недостаткам корпоративной формы организации бизнеса относятся:

• двойное налогообложение той части дохода корпорации, которая выплачивается в виде дивидендов держателям акций: первый раз как часть прибыли корпорации, а второй раз как часть личного дохода владельца акции. Для владельцев малых корпораций тяжесть двойного налогообложения особенно заметна. Поэтому в США закон допускает для таких фирм получение статуса S-корпораций (small business corporation), при котором доход корпорации считается доходом ее владельцев и облагается только подоходным налогом;

• благоприятные возможности для экономических злоупотреблений. Возможен выпуск и продажа акций, не имеющих никакой реальной стоимости;

• разделение функций собственности и контроля. В корпорациях, акции которых распылены среди многочисленных владельцев, отрывается функция контроля от функции собственности. Владельцы акций заинтересованы в максимальных дивидендах, а менеджеры стараются их уменьшить, чтобы пустить деньги в оборот. Существуют другие недостатки корпораций, но их преимущества перевешивают их недостатки.

10) Типы холдингов

Холдинг — акционерная компания, владеющая контрольным пакетом акций юридически самостоятельных предприятий для осуществления контроля над ними.

Компании, входящие в холдинг, заключают коммерческие сделки от своего имени. Однако право решения основных вопросов, относящихся к их деятельности, принадлежит холдинговой компании.

Преимущества холдингов в том, что они борются с конкурентами объединенностью своих усилий.

Материнская компания в холдинге:

• разрабатывает общую концепцию развития холдинга;

• формирует единую стратегию инвестиционной и финансовой деятельности;

• управляет дочерними предприятиями;

• выполняет функции сбыта готовой продукции и закупки материальных ресурсов;

• осуществляет внешнеэкономическую деятельность;

• проводит в рамках объединения внутренние кредитования и финансирование.

Виды холдингов

В России предусмотрено два вида холдингов: финансовый и смешанный (нефинансовый).

Финансовый — это холдинг, где больше 50% капитала составляют ценные бумаги других предприятий. Основную роль в деятельности такого холдинга играют финансовые операции, выполнять другие виды деятельности он не имеет права, так как объединяет капиталы, а не предприятия.

Смешанный — характеризуется тем, что его материальная компания имеет право вести собственную хозяйственную деятельность. Они больше всего подходят для наукоемких и технологически связанных предприятий со сложной деятельностью.

Примеры холдингов России: РосБизнесКонсалтинг, Агрохолдинг, РАО «ЕЭС России», «РАО Газпром», нефтяные компании «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз».

Типы холдинга

Помимо простых холдингов, представляющих собой одно материнское общество и одно либо несколько контролируемых им дочерних обществ, существуют и более сложные холдинговые структуры, в которых дочерние общества сами выступают в качестве материнских компаний по отношению к другим компаниям. При этом материнская компания, стоящая во главе всей структуры холдинга, именуется холдинговой компанией.

В зависимости от способа установления контроля головной компании над дочерними фирмами выделяют:

• имущественный холдинг, в котором материнская компания владеет контрольным пакетом акций дочерней;

• договорной холдинг, в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключенного между ними договора.

В зависимости от видов работ и функций, которые выполняет головная компания, различают:

• чистый холдинг, в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, но сама не ведет никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции;

• смешанный холдинг, в котором головная компания ведет хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.

С точки зрения производственной взаимосвязи компаний выделяют:

• интегрированный холдинг, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции;

• конгломератный холдинг, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других «дочек».

В зависимости от степени взаимного влияния компаний различают:

• классический холдинг, в котором головная компания контролирует дочерние фирмы в силу своего преобладающего участия в их уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании;

• перекрестный холдинг, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних фирм, предоставляя им кредиты».

11) ОАО РЖД