3 Разработка рекомендаций по совершенствованию транспортно-логистической системы сооо «Оазис Груп»
3.1 Оптимизация должностных обязанностей персонала СООО «Оазис Груп»
При написании дипломного проекта одним из приоритетных направлений совершенствования транспортно-логистической системы СООО «Оазис Груп» была является оптимизация должностных обязанностей персонала предприятия. Для оптимизации деятельности предприятия, рассмотрим основные бизнес-процессы на нем протекающие.
Разные авторы выделяют различные группы бизнес-процессов. Наиболее простой и прикладной подход к классификации бизнес-процессов был предложен в результате выполнения норвежского проекта TOPP по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF. В результате была предложена структурная схема бизнес-процессов, включающая первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс - процессов развития.
Данные группы процессов определяются следующим образом:
Первичными процессами (основные процессы) называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
Поддерживающие (вспомогательные или обеспечивающие процессы) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов.
Развивающие процессы (процессы управления и развития) - это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательных процессах на новом уровне показателей.
На рисунке 1.6 представлены все выделенные группы бизнес-процессов первого уровня предприятия СООО «Оазис Груп». Для грамотного и эффективного управления бизнес-процессами необходимо чтобы распределение ответственности в бизнес-процессах соответствовало функциональным обязанностям сотрудников. Для анализа ответственности за каждый бизнес-процесс используем RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform after doing) матрицу ответственности. Степень ответственности будет обозначаться следующими буквами: К – контролирует выполнение данной функции, консультирует; О. – ответственный за выполнение данной функции; У – принимает участие в подготовке и выполнении данной функции, предоставляет данные; И. – участвует в информационном обмене по процессу, получает информацию [15]. На рисунке 1.6 представлены бизнес-процессы верхнего уровня компании СООО «Оазис Груп».
Управление
развитием
Развивающие
процессы
Управление
персоналом
Управление
качеством
Управление
маркетингом
Управление
финансами
Стратегическое
управление
Первичные
процессы
Закупка
сырья и материалов
Транспортная
логистика
Складская
логистика
Производство
продукции
Реализация
продукции
Поддерживающие
процессы
Административно-хозяйственное
обеспечение
Юридическое
обеспечение
Обеспечение
безопасности
IT-
обеспечение
Ремонт
и модернизации оборудования
Капремонт
и
строительство
Рисунок 1.6 – Бизнес-процессы верхнего уровня компании СООО «Оазис Груп»
Составим матрицу ответственности «как есть», на основе бизнес-процессов предприятия СООО «Оазис Груп», обозначенных ранее, с частичной декомпозицией транспортно-логистических процессов (таблицы 1.9, 1.10), с целью определения процессов, требующих оптимизации и реинжиниринга. В матрице мы не рассматриваем большинство поддерживающих бизнес-процессов, функции контроля, ответственности и участие в которых являются зоной ответственности специализированных подразделений СООО «Оазис Груп». Так административно-хозяйственное обеспечение возложено на службу АХО, IT-обеспечение – службу ТСО, обеспечение безопасности – на службу безопасности, юр обеспечение – юридическое бюро. Все перечисленные подразделения, как и отдел кадров, подчиняются непосредственно директору. Однако стоит отметить то, что недостатком подобной организации деятельности предприятия является недостаточная интеграция деятельности указанных подразделения в общую деятельность компании. Зацикленность процессов внутри подразделений усложняет обмен информацией внутри предприятий. Для грамотного анализа эффективности управления бизнес-процессами на предприятии, в первую очередь, составим матрицу ответственности основных процессов, применимую к предприятию СООО "Оазис Груп" (таблица 1.9)
Таблица 1.9 – Матрица ответственности, применимая к предприятию СООО "Оазис Груп" (первичные процессы) в текущий период времени
Матрица ответственности "как есть" |
Директор |
Первый ЗД. |
ЗД.1 по логистике |
ЗД. по отчетности и планированию |
ЗД. по финансам |
ЗД. по маркетингу |
ЗД. по производству |
ЗД по продажам |
Бухгалтерия |
Главный инженер |
Главный технолог |
Технический персонал |
Начальник производства |
Рабочий персонал |
Отдел маркетинга |
Финансовый отдел |
Отдел продаж |
Аналитический отдел |
Отдел транспортной логистики |
Водители |
Отдел складской логистики |
Работники склада |
Механик |
||||||||||||||||||||||
ПЕРВИЧНЫЕ ПРОЦЕССЫ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 |
Закупка сырья и материалов |
И |
И |
К |
И |
|
|
У |
|
У |
|
|
|
|
|
|
У |
|
|
О |
|
У |
|
|
|||||||||||||||||||||
2 |
Транспортная логистика |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.1 |
Управление перевозками |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.1.1. Диспетчирование движения ТС |
|
|
К |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
О |
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||
2.1.2. Формирование отчетных документов |
|
|
|
К |
|
|
|
|
У |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
О |
У |
|
|
|
||||||||||||||||||||||
2.1.3. Анализ использования собственных ТС |
|
|
И |
О |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У |
У |
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||
2.2 |
Обеспечение перевозок |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.2.1. Подбор ТС |
|
|
К |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У |
|
|
|
У |
|
|
У |
||||||||||||||||||||||
2.2.2. Оформление необходимого пакета документации |
|
|
И |
У |
|
|
|
|
|
И |
|
|
|
|
|
И |
|
|
О |
О |
|
|
У |
||||||||||||||||||||||
2.2.3. Обеспечение топливом |
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
|
|
|
|
|
|
О |
|
|
У |
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||
2.2.4. Обеспечение финансами |
|
|
|
И |
|
|
|
|
У |
|
|
|
|
|
|
У |
|
|
У |
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||
2.3 |
Перевозка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||
2.3.1. Заправка топливом |
|
|
И |
|
|
К |
|
|
У |
|
|
|
|
|
У |
|
|
|
|
О |
|
|
|
||||||||||||||||||||||
2.3.2. Загрузка товара |
И |
|
К |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У |
У |
И |
У |
|
||||||||||||||||||||||
2.3.3. Транспортировка |
|
|
И |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У |
О |
|
|
|
||||||||||||||||||||||
2.3.4. Выгрузка |
И |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У |
У |
О |
|
||||||||||||||||||||||
3 |
Складская логистика |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
У |
К |
О |
|
|||||||||||||||||||||
4 |
Производство продукции |
|
|
|
|
|
К |
И |
|
|
О |
У |
У |
К |
У |
|
|
|
|
|
|
У |
У |
|
|||||||||||||||||||||
5 |
Реализация продукции |
|
|
И |
|
|
|
И |
К |
У |
|
|
|
|
|
У |
У |
О |
И |
|
|
У |
|
|
|||||||||||||||||||||
Эффективное планирование и устойчивость деятельности организации предусматривают постоянный контроль выполнения всех ее бизнес-процессов. Для этого необходим механизм распределения полномочий и ответственности за решение поставленных целей и задач компании. При этом чтобы управление компанией и ее бизнес-процессами было грамотным и эффективным необходимо чтобы распределение ответственности в бизнес-процессе соответствовало функциональным обязанностям сотрудников. Также необходимо оптимизировать распределение уровней ответственности таким образом, чтобы результат процесса был максимальным. Для этого должен соблюдаться ряд требований:
- каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного исполнителя и лицо контролирующее;
- ответственным может выступать только один специалист (или отдел);
- все подразделения должны быть вовлечены в обмен информацией.
Далее, разработаем матрицу ответственности, применимую к предприятию СООО "Оазис Груп" (развивающие и поддерживающие процессы) в текущий период времени (таблица 1.10)
Таблица 1.10 – Матрица ответственности, применимая к предприятию СООО "Оазис Груп" (развивающие и поддерживающие процессы) в текущий период времени
Матрица ответственности "как есть" |
Директор |
Первый ЗД. |
ЗД. по логистике |
ЗД. по отчетности и планированию |
ЗД. по финансам |
ЗД. по маркетингу |
ЗД. по производству |
ЗД по продажам |
Бухгалтерия |
Главный инженер |
Главный технолог |
Технический персонал |
Начальник производства |
Рабочий персонал |
Отдел маркетинга |
Финансовый отдел |
Отдел продаж |
Аналитический отдел |
Отдел транспортной логистики |
Водители |
Отдел складской логистики |
Работники склада |
Механик |
|
РАЗВИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ |
||||||||||||||||||||||||
1 |
Стратегическое управление |
У |
|
|
О |
И |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У |
У |
|
|
|
|
|
|
|
2 |
Управление маркетингом |
|
|
|
|
|
К |
|
|
|
|
У |
|
|
|
О |
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
Управление финансами |
|
|
|
|
К |
И |
|
|
У |
|
|
|
|
|
|
О |
|
|
|
|
|
|
|
4 |
Управление качеством |
|
|
|
|
|
|
К |
|
|
У |
О |
|
|
У |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
Управление персоналом2 |
К |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
Управление развитием |
И |
|
|
О |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ |
||||||||||||||||||||||||
1 |
Ремонт и модернизация оборудования |
|
|
|
|
|
|
|
|
У |
К |
|
О |
И |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У |
2 |
Капремонт и строительство |
О |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ матрицы ответственности, опрос сотрудников СООО «Оазис Групп» и клиентов выявил ряд проблем в организации бизнес-процессов;
- функция контроля в смежных процессах, зачастую является зоной ответственности разных специалистов, что ведет к отсутствию целенаправленного планирования работы;
- в ряде бизнес-процессах предприятия нет чётко распределённых сфер ответственности между различными отделами, специалистами и руководителями, а также отсутствуют контролирующие и ответственные специалисты. Как следствие, одни сотрудники выполняют работу других, тем самым неэффективно используя ресурсы;
- не рационально распределены обязанности между руководителями предприятия (одни перегружены, другие почти не задействованы);
- плохо налажено информирование между различными подразделениями предприятия.
Если рассматривать отдельно транспортно-логистические процессы самым не оптимизированным является именно процесс перевозки, решение проблем носит стихийный характер и осуществляется в основном непосредственно при их возникновении. Мы считаем, что это связанно с тем что предприятие использует различные способы перевозки: перевозку на собственных транспортных средствах, так и использование услуг компаний перевозчиков.
Решением ряда проблем будет введение в эксплуатацию современного программного обеспечения - позволяющего сотрудникам более оперативно обмениваться информацией. Также, мы считаем необходимым, провести перераспределение зон ответственности в бизнес-процессах предприятия СООО «Оазис Груп». Определить ответственных и контролирующих лиц и подразделения для каждого бизнес-процесса СООО «Оазис групп»
Матрица ответственности предприятия после реинжиниринга представлена в Приложение 1. Мы считаем, что для оптимизации бизнес-процессов необходимо внедрить ряд изменений:
Перераспределить обязанности руководящего состава. Целесообразным было бы изменить функционал первого замдиректора. Наличие в его подчинении нескольких руководителей ведет к тому что первый ЗД выполняет дублирующую функцию. Мы считаем целесообразным сосредоточить его деятельность на административных вопросах, отдав в его подчинение отдел кадров, службу безопасности, службы АХО и ТСО. Что обеспечило бы полноценное техническое обеспечения деятельности предприятия, разгрузку руководителя и сосредоточения его внимания на руководстве предприятия. Сейчас эти службы подчинены непосредственно директору из-за этого отсутствует их взаимодействие с другими подразделениями. Объединение их в общую административную структуру увеличит их интеграцию и наладит обмен информацией.
Соответственно главного инженера находившегося под контролем первого заместителя директора должен быть переподчинён напрямую директору, условно назовем эту должность «заместитель директор по техническим вопросам», с сосредоточением всех вопросов технического обеспечения производственных процессов, с подконтрольными ему техническим персоналом.
Также в подчинении заместителя директора по логистике целесообразным было бы создание службы снабжения – так как выполнение функции обеспечения сырьем носит скорее «стихийный характер» разбросана между различными, иногда несвязанными, подразделениями.
Также, необходимо четко разграничить функции между отделами транспортной и складской логистики. Усилить их интеграцию друг с другом. Четко определить зоны ответственности. Уделить внимание подбору ТС. Сложность транспортно-логистических процессов предприятия заключатся в наличие разных видов перевозок. Перевозка собственным и наемным транспортом; перевозка сырья и перевозка продукции.
Объединить функциональные обязанности замдиректора по финансам и замдиректора по отчетности и планированию. Должность, объединившую эти функцию, можно назвать замдиректора по развитию. Так же объединить функции заместителей директоров по маркетингу и по продажам.
Сосредоточить деятельность директора, на стратегии развития предприятия.
3.2 Разработка программного обеспечения для оптимизации транспортно-логистической деятельности
Единое интегрированное информационное пространство современного автотранспортного предприятия является «виртуальным» и основывается на технологии реляционных баз данных и клиент-серверной архитектуре локальной вычислительной сети. «Виртуальность» информационного пространства проявляется в том, что материальный носитель информации перестает играть решающую роль в процессе её обработки. Сотрудники работают преимущественно не с документами, а с конкретными показателями, состав и структура которых необходимы и достаточны для решения конкретных производственных задач. Каждое изменение ситуации уже не требует длительного дополнительного сбора существенных данных, которые зачастую являются «собственностью» различных специалистов или подразделений, поскольку вся необходимая информация для решения принципиально неограниченного круга производственных проблем содержится в базе данных, доступ к которой осуществляется за короткий срок и не требует нахождения специалиста непосредственно на рабочем месте.
Формирование и ведение баз данных обеспечивается технологией реляционных баз данных, благодаря которой осуществляется объединение разнообразных информационных представлений, отдельных специалистов, необходимых для решения частных проблем управления производством, в единую непротиворечивую информационную картину. Данная картина позволяет получить целостное представление о работе предприятия, создает условия для оперативного анализа производственных явлений, которые при бумажной технологии обработки данных могли быть не обнаружены. В свою очередь, клиент-серверная архитектура обеспечивает одновременный доступ к базе данных множества пользователей, зачастую разделенных географически, но объединенных информационно, и координацию их взаимодействия.
Крупные зарубежные транспортные компании сегодня ориентируются на применение сложных интегрированных информационных систем. На их разработке специализируются отдельные фирмы. Устойчивость экономического положения, стабильность и единая технология расчетов делают эти программные продукты тиражируемыми, что существенно снижает их стоимость. В Западной Европе существуют фирмы, разрабатывающие специальное программное обеспечение для управления транспортными компаниями. К сожалению, использовать эти программы в Республике Беларусь в большинстве случаев затруднительно из-за несовместимости технологий учета и расчетов. На отечественном рынке имеются российские разработки, подобные американским бухгалтерским системам для малых и средних предприятий (например, "Турбобухгалтер", "Инфобухгалтер", "1С Бухгалтерия" и др.), однако они позволяют выполнять лишь часть операций типового характера и их полная адаптация к нынешним условиям работы транспортных компаний достаточно сложна. Обработка информации на предприятии СООО «Оазис Груп» осуществляется с помощью программы «1С: Предприятие 8.2.» (рисунок 1.7)
Рисунок 1.7 – Интерфейс программы «1С: Предприятие 8.2.»
Все более широкое применение на транспорте в Европе, находит технология дифференцированного экономического учета работы транспортных средств. Дифференцированный контроль на трассе с помощью бортовых ЭВМ и электронный обмен данными позволяют существенно увеличить оборот информации, отказаться от путевых документов и тем самым экономить огромные суммы. В Великобритании, и во всех странах ЕС применяются бортовые вычислительные системы с магнитными носителями информации, позволяющие автоматизировать учет работы транспортного средства и водителей, оперативно контролировать соблюдение режимов труда и отдыха. Кроме того, многие фирмы занимаются разработкой и продажей специальных программ маршрутизации и калькуляции себестоимости перевозок, оптимальной загрузки транспортных средств, снабжения запасными частями. С их помощью можно выполнять расчеты протяженности маршрутов, времени их прохождения, остановок на пограничных переходах и заправках. Они также позволяют оперативно оценивать дорожные условия, расход топлива на маршруте и разработку подробной легенды прохождения маршрутов для водителей, а также блокировать нежелательные направления движения или отдельные автодороги, исключая из рассмотрения при планировании маршрута.
Новые задачи, связанные с внедрением логистических принципов в сфере транспортной логистики предприятия, требуют создания информационной инфраструктуры, позволяющей организовывать, собирать и передавать информацию всем участникам логистической сети. Это предполагает идентификацию и стандартизацию источников информации, средств ее обработки и передачи.
Благодаря развитию сети Интернет и активизации деятельности многочисленных виртуальных служб цикл услуг по доставке товаров конечному потребителю начинает приобретать вполне конкретные, основанные на типизации транспортно-технологических, информационных и финансовых операций формы. В силу этого логистика все теснее связывается и все чаще ассоциируется с разработкой сложных проектов доставки - распределения товаров, ресурсов. Создаются центры по разработке и продаже таких проектов. Это свидетельствуют о начале нового этапа в развитии транспортной логистики. Данный этап можно охарактеризовать не только широким использованием компьютерных технологий в классической логистике, но и активизацией исследований в области логистического проектирования и интерактивного обеспечения логистических цепей.
Привлекательность систем, работающих в режиме онлайн, заключается в возможности контролировать ситуацию, оперативно вносить срочные коррективы в бизнес-процессы и использовать появившиеся излишки ресурсов с целью получения дополнительного дохода. Современные ИТ, такие, например, как СППР, экспертные системы и другие обеспечивают возможность для эффективного анализа технико-экономических проектов, моделирования процессов, подготовки и представления результатов для последующего принятия решений. Применение компьютерных технологий позволяет повысить эффективность доставки грузов за счет возможности быстрого доступа к информации о субъектах (покупатель, перевозчик, терминал) и объектах (товары и услуги) доставки.
Как и большинство компаний на современном рынке, СООО «Оазис Груп» ориентирована на активное использование электронных форм обеспечения своей деятельности. Для повышения эффективности, а также оптимизации работы компании, в текущем году, начата разработка комплексного программного обеспечения «TMS». Основной функцией которого является сопровождение и анализ логистических процессов предприятия.
Данное ПО будет включает в себя семь самостоятельных блоков, объединенных в общую завершенную логическую систему (рисунок 1.8). Разработка первых пяти блоков уже завершена.
Р
исунок
1.8 – Интерфейс программы «ТMS»
Блок №1 «Офис» включает в себя два подраздела - «сотрудники» и «водители». Данный блок содержит информацию, касающуюся каждого работника предприятия, задействованного в логистической деятельности компании: личные данные, должность, принадлежность по отделу и их контакты. Для водителей дополнительно вносится информация из водительского удостоверения и медицинской справки, а также необходимые для эффективного планирования международных перевозок и перевозок опасных грузов - данные о наличии и сроках действия виз и специальных разрешений на перевозку опасных грузов. Основное предназначение данного блока - быстрое получение необходимой информации о любом из работников компании. Зачастую эта информация может быть оперативна использована при возникновении нештатной ситуации (прохождении границы автопоездом, таможенном оформлении грузов, ДТП, транспортном контроле и т.д.) и планирование проведения определенных мероприятии (обучение водителей, прохождение плановых медицинских осмотров работниками предприятия и др.).
Блок №2 «Маркетинг» включает в себя информацию о партнерах компании: юридические адреса, банковские реквизиты, данные о контактных лицах, руководстве и владельцах. Также в этом блоке имеется краткая история финансовых взаимоотношений (наличие дебиторской либо кредиторской задолженности, статус привилегированного клиента, запрет на работу). За каждым юридическим лицом закрепляется конкретный менеджер компании, отвечающий за ведение формы, своевременное внесение изменений и дополнений. Так как, наличие данного блока позволяет оперативно получать нужную информацию о конкретном клиенте и своевременно реагировать на возникающие изменения, минимизировать риски и оптимизировать выбранную стратегию работы.
Блок №3 «Транспорт» состоит из двух подразделов: «Тягачи» и «Полуприцепы». Первый подраздел содержит в себе следующую информацию о транспортном средстве: модель, технические характеристики, государственный регистрационный номер, компания-собственник, дата выпуска и приобретения, дата ввода в эксплуатацию, номер закрепленного полуприцепа, инициалы закрепленного водителя (либо водителей), дата проведения последнего технического обслуживания, примечания. Второй подраздел содержит аналогичные данные, в нем также указывается тип перевозимых грузов. Данный блок предназначен для получения оперативной информации о составе автопоезда, экипажа, сроках следующего технического обслуживания и для внесения оперативных изменений в план загрузок при возникновении необходимости.
Блок №4 «Заказы» включает следующую информацию: номер заказа на перевозку (нумерация сквозная), дата оформления, создатель (фамилия имя отчество ответственного лица), маршрут (точка загрузки, точка выгрузки), перевозчик, вид груза, ставка фрахта, валюта взаиморасчетов, данные о загрузке и разгрузке (способ и место), контактное лицо, комментарии (температурный режим, срок хранения, требования по моечным сертификатам и др.), статус заказа (принят к исполнению, выполнен, оплачен). Этот блок необходим для своевременного отслеживания заказов, внесения корректив, контроля выполнения и оплаты выполненных работ.
Блок №5 «Рейсы» состоит из двух подразделов: рейсы и экипажи. Блок содержит информацию о: дате, месте и дополнительном оборудование необходимом для загрузки/разгрузки, маршруте, наличие и необходимости разрешительных документов и спецпропусков, данные ответственного лица, статус заказа, информация об экипаже. Также в данном разделе имеется ссылка на онлайн карту движения автопоезда.
Последние два блока (№№6,7) будут содержать информацию о страхование транспорта (типы и сроки действия полисов для каждого транспортного средства компании), финансовые отчеты и историю заказов.
Стоит отметить, что в данном программном обеспечении рассматриваются лишь процессы транспортной логистики, что связано, как нам кажется, с рассмотренным ранее недостатком взаимодействием между подразделениями предприятия. На наш взгляд, было бы целесообразным интегрировать в данное ПО все логистические процессы предприятия. В частности, складскую логистику. Для этого мы предлагаем ввести следующие дополнения к разрабатываемому ПО:
Блок № 8 «Склады» разделенный на два подраздела. Первый подраздел содержащий информацию о наличие (остатках) товара на складах, второй – о необходимой и наличествующей документации.
Также дополнить блок «Заказы» разделом «склад» в которой будет предоставлена вся необходимая информация для заблаговременной подготовки сотрудников склада, ответственных на производстве к предстоящей разгрузке (загрузке). Блок №1, также пополнить разделом «склад»
1.3.3 Расширение собственного автопарка предприятия.
По договору долгосрочной аренды с последующим выкупом автопарк автопоездов СООО «Оазис Груп» представлен двумя автопоездами (тягачи: MAN TGA18.410, и полуприцепы: рефрижератор SCHMITZ SKO 24/L и тент WIELTON)
В 2015 году компанией СООО «Оазис групп» было осуществлено 319 рейсов, с тоннажем 20 т. и выше. При этом перевозки арендованным транспортом составили 168 рейсов. (Рисунок 1.9).
Рисунок 1.9 - Структура рейсов по используемому транспорту, 2015 год
В 131 рейсе осуществлялась перевозка наливных грузов (сырьё), 43 – штучных грузов (сырье) и 145 – штучных грузов (продукт) (Рисунок 1.10).
Рисунок 1.10 – Структура рейсов по видам грузов, 2015 год
Перевозка наливных грузов является обособленной отраслью на рынке грузоперевозок. Наливные грузы - это бестарные жидкие продукты, для перевозки которых применяются автомобили со специальными кузовами типа цистерн (рисунок 1.11) или другими устройствами, укрепленными в кузове.
Рисунок 1.11 – Тягач с автоцистерной
Все наливные грузы можно разделить на две основные группы: химические и пищевые (иногда выделяют отдельную группу – нефтепродукты).
В деятельности СООО «Оазис Груп» перевозка в автоцистернах применяется для транспортировки сырья (концентрат сока, пиво).
Структура перевозок по типу продукта осуществленных для СООО «Оазис Груп» представлена на рисунке 1.12.
Рисунок 1.12 – Структура перевозок наливных грузов (по типу продукта)
Доставка апельсинового концентрата осуществляется из Польши (г. Голюб-Добжинь), виноградного - из Испании, яблочного – (внутренние перевозки) из г. Гродно, томатного пюре с Украины, грушевого и бананового пюре из Турции. Пиво перевозится с завода из Бобруйска на завод «Крынiца» для разлива. Учитывая структуру перевозок наливных грузов можно рассчитать, что в среднем в месяц совершается:
- 1,08 рейсов за грушевым и банановым пюре, расстояние в одну сторону 2646 км., продолжительность рейса 6 суток;
- 1,4 рейсов за виноградным соком, расстояние в одну сторону 2765 км, продолжительность рейса 6 суток;
- 2,4 рейсов за яблочным соком (и другие с поставкой из г. Гродно), расстояние в одну сторону 430 км, продолжительность рейса 2 суток;
- 2.08 рейсов за апельсиновый соком, расстояние в одну сторону 779 км, продолжительность рейса 4 суток;
- 1,92 рейсов за томатным пюре, расстояние в одну сторону 972 км, продолжительность рейса 4 суток;
- 2 рейса за пивом, расстояние в одну сторону 144 км, продолжительность рейса1 сутки.
Маршруты этих перевозок представлены на рисунках 1.13 – 1.16. Внутриреспубликанские перевозки (рисунки 1.13 – 1.14) и международные.
Рисунок 1.13 – Маршрут доставки яблочного сока и морковного, клюквенного, черничного, тыквенного и сливового пюре.
Рисунок 1.14 – Маршрут доставки пива на завод «Крынiца» (разлив пива Oettinger).
Рисунок 1.15 – Маршрут доставки виноградного сока.
(а) (б)
Рисунок 1.16 – Маршрут доставки (а) томатного пюре; (б) грушевого и бананового пюре.
В связи с отсутствием собственных автоцистерн перевозка осуществляется наемными транспортно-логистическими компаниями. Основными участниками рынка наливных грузов РБ являются следующие компании: СООО «Пролив», ООО "ТЭП "Белгрузавтотранс", ООО «БИГ-трэйл», ООО «Легенда», ООО «БелСпецАгроТранс». На долю вышеуказанных предприятии приходится около 80% перевозок внутри страны. Вышеперечисленные компании, наряду с ООО «Хаарманн Сервисиз Интернэшнл» и ИООО "АсстрА Вайсруссланд" обеспечивают основную долю данных перевозок.
Анализируя динамику рейсов наливных грузов компании в 2015 году, можно отметить, что большинство перевозок совершаются СООО «Пролив». Так в 2015 году 59 рейсов по перевозке наливных грузов было осуществлено именно этой компанией; еще 47 – ООО «Биг Трейл»; по 7 перевозок – «ТрансВаль» и «БелСпецАгроТранс». Структура перевозок наливных грузов различными перевозчиками отображена на Рисунке 1.17.
Рисунок 1.17 - Структура перевозок наливных грузов по перевозчикам.
Так можно сказать что основным перевозчиком наливных грузов является СООО «ПроЛив».
Фрахты по указанным маршрутам имеют следующую стоимость (выставляемую компанией СООО «ПроЛив»): маршрут Бобруйск -Мерсин - Бобруйск 10054 BYN; Бобруйск – Сарагоса – Бобруйск 10417 BYN; Бобруйск – Херсон – Бобруйск 4958 BYN; Бобруйск - Голюб-Добжинь – Бобруйск 4371 BYN; Бобруйск – Гродно – Бобруйск 3390 BYN, Бобруйск – Минск – Бобруйск 2438 BYN. Чаще всего последние маршруты имеют следующую конфигурацию Бобруйск – Минск – Гродно – Бобруйск или Бобруйск – Минск – Голюб-Добжинь – Бобруйск перевозки. Таким образом среднемесячные затраты СООО «Оазис Групп» на доставку наливного сырья составляют 1,08*10054+1,4*10417+1,92*4958+2,4*3390+2,08*4371+2*2438 = 57065 BYN, соответственно среднегодовые затраты составят 684480 BYN.
Мы считаем, что экономически выгодным для СООО «Оазис Групп» будет расширение собственного автопарка, за счет приобретения автопоезда (тягач – автоцистерна).
При этом в месяц фактически совершается 10,88 рейсов продолжительностью 28 дней, т.е. при грамотном планирование данный автопоезд сможет обеспечить транспортировку всех наливных грузов для предприятия. Рыночная цена подходящей по классу пищевой автоцистерны (2005-2008 гг. выпуска) составляет примерно 41000 BYN, цена тягача MAN TGA18.400 (2008 г.) примерно 45000 BYN. Итого покупка автопоезда обойдется в 86000 BYN. Плюс стоит заложить 50% от стоимости на различные дополнительные расходы (ремонт, страховка, различные сборы):
86000*1,5 = 129000 BYN
При подобной загрузке на данной машине должны будут работать 2 водителя посменно. Средняя зарплата водителя на предприятие составляет 847 BYN в месяц. Соответственно за год на оплату труда, необходимо будет затратить: 847*12*2=20328 BYN
Согласно табличным данным расход топлива данной модели составляет 20,4 литра на 100 км. Согласно данным эксплуатации в нашем регионе, расход топлива груженного автопоезда составит 26-28 л. на 100 км [17].
Средняя дальность рейса составляет 2264,3 км. Следовательно, затраты топлива на один рейс составят 2264,3/100*27= 611,4 л.
Цена одного литра ДТ, сегодня составляет 1,27 BYN за литр.
Итого в год на топливо необходимо 1,27*611,4*131=101718 BYN в год.
Конечно стоит учитывать оплату дорог (еще примерно 50000 BYN) и мойку цистерны изнутри (после каждой загрузки) и снаружи (раз в месяц), т.е. 60*131+40*12=7860+480=8340 BYN
Итого суммарные расходы составят 129000+20328+101718+50000+7860 = 308906 BYN
Срок окупаемости составит 308906/684480 = 0.45 года.