С еверо-Кавказский центр научно-технической информации и библиотек Дорожная научно-техническая библиотека

Обзор публикаций СМИ.

Логистика

Ростов-на-Дону

2017 г.

Оглавление:

Логистический аутсорсинг как составляющая транспортного бизнеса 4

В период проведения Кубка Конфедераций на железнодорожных вокзалах городов-организаторов будут усилены досмотры пассажиров 18

Теория и практика углеводородной логистики 19

Слушатели авторского класса компании «Трансойл» ознакомились с работой Лужского узла 19

Выпуск № 82 (26221) 23.05.2017 22

Колея меняет экономику 23

Экcпортный уголь начали перегружать в европейские вагоны на российской территории 23

Перенос сортировки контейнеров приносит дополнительный доход 25

Татьяна Панкратова, заместитель начальника Северной дирекции по управлению терминально-складским комплексом 25

Выпуск № 82 (26221) 23.05.2017 26

Грузовые перевозки 27

Экcпортный уголь начали перегружать в европейские вагоны на российской территории 27

АО «РЖД Логистика» в I квартале 2017 года получила операционную прибыль в размере 592 млн рублей 28

Точки роста 29

Как Горьковская дорога готовится к будущему 29

«РЖД Логистика» в первом квартале 2017 года увеличила объем обработанных грузов на 2% до 15,1 млн тонн 36

Лента новостей 37

ПГК удвоила объем перевозок черных металлов по Западно-Сибирской магистрали 38

Выпуск № 74 (26213) 05.05.2017 40

Эталонный погонли 40

Передовые технологии управления перевозочным процессом движутся на запад 40

Выпуск № 74 (26213) 05.05.2017 41

«Архангельский экспресс» сократит сроки доставки грузов в Москву до 1,5 суток 42

FESCO начала обработку рефконтейнеров на станции Кунцево-2 42

От узлов до мегапроектов 45

Информационные листки, карты 47

Логистический аутсорсинг как составляющая транспортного бизнеса

П.В. Куренков

д.э.н. ,профессор, зам. Директора Института управления и информационных технологий

А.А. Котляренко

аспирант каф. «Транспортный бизнес»

А.Д. Шаврина

сотрудник коф. «Транспортный бизнес»

Д.А. Рогова

сотрудник каф. «Транспортный бизнес»

М.В. Коленкович

сотрудник каф. «Транспортный бизнес»

(Московский Государственный университет путей сообщения Императора Николая II)

Эффективность работы железнодорожной отрасли чрезвычайно важна для развития экономики страны. Доля железнодорожного транспорта в грузообороте всех видов транспорта превышает 40 % (без учета трубопроводного - составляет около 85 %),а в пассажирообороте она составляет около 30 %,что позволяет считать железнодорожный транспорт ведущим звеном в транспортной инфраструктуре России и предъявлять особые требования к повышению эффективности и устойчивости его функционирования

Процесс создания конку­рентной рыночной среды, предусмотренный Про­граммой структурной реформы на железнодорожном транспорте, привёл к демонополизации от­дельных сфер его деятельности и созданию условий доступности инфраструктуры железных дорог для пользователей различных форм собственности. Важным результатом демонополизации было выделение из состава От­крытого акционерного общества «Российские железные дороги» профильных бизнес-единиц, до­черних и зависимых обществ (ДЗО), реализующих свою дея­тельность в сфере железно­дорожных грузовых перевозок [26-31].

Транспортная система России и особенности грузовых перевозок железнодорожным транспортом

Выполняемые железнодорож­ным транспортом России грузо­вые перевозки характеризуются доступностью, эффективностью, стабильностью и безопасностью, необходимым качеством услуг и высокой экологичностью. При этом отрасль обладает потен­циалом для дальнейшего раз­вития, повышения эффективности и конкурентоспособности (в том числе, в сфере экспорта транс­портных услуг) с сохранением ведущей роли на транспортном рынке страны.

18 мая 2001 г. Постановле­нием Правительства Российской Федерации №384 была утверж-

дена «Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте»), которая как пред­полагалось, должна была реализовываться в три этапа: первый этап - 2001-2002 гг.; второй этап - 2003-2005 гг.; третий этап - 2006-2010 гг. Программа предусматривала «полное отде­ление функций государственного регулирования от хозяйственных функций уже на начальном этапе реформирования» [ 8 ].

Первоначально планировалось, что реализация структурной ре­формы федерального железно­дорожного транспорта продлится до 2010 г., однако позже было решено продлить реформу до 2030 г.

С созданием ОАО «Российские железные дороги» и передачей ему функций хозяйственного

управления на железнодорожном транспорте был обеспечен переход к промежуточной организационной структуре железнодорожного транспорта и первый (промежуточный) этап реформ был завершён. Кроме того, были решены такие задачи, как;

Принятие Федеральных законов «О железнодорожном транс­порте в Российской Федерации», «Устав железнодорожного транс­порта Российской Федерации», «О внесении изменений и до­полнений в Федеральный закон «О естественных монополиях», «Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта», также внесение изменений в Налоговый кодекс Российской Федерации и принятие других нормативных актов.

Разработка «Правил неди­скриминационного доступа пере­возчиков к инфраструктуре железнодорожного транспорта общего пользования» и «Правил оказания услуг по использова­нию инфраструктуры железно­дорожного транспорта общего пользования».

Разработка «Правил оказания услуг по использованию инфра­структуры железнодорожного транспорта общего пользования», в которых определены порядок и условия взаимодействия перевоз­чика и владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования при ока­зании услуг по использованию инфраструктуры для осущест­вления перевозок пассажиров, грузов, багажа и грузобагажа.

Введение в действие нового Прейскуранта «Тарифы на пере­возки грузов и услуги инфраструк­туры, выполняемые российскими железными дорогами».

Внедрение новой технологии управления инвестиционной по­литикой ОАО «РЖД».

Целью второго этапа рефор­мы явилось организационно-правовое выделение из ОАО «Российские железные дороги» видов бизнеса, которые могут осуществляться другими хозяй­ствующими обществами и/или открыты для конкуренции.

Таким образом, была обеспече­на возможность роста конкурен­ции на рынке железнодорожных грузовых перевозок, в том числе и для контейнерных операторов.

Основной целью третьего этапа структурной реформы железнодо­рожного транспорта явилось соз­дание условий для дальнейшего развития частной собственности на подвижной состав.

Программой было предусмо­трено, что на данном этапе реформирования большая часть вагонного парка и часть локомо­тивного парка будет находиться в частной собственности; на базе предприятий промышленного железнодорожного транспорта, отдельных подъездных путей и строящихся новых отдельных железнодорожных линий могут создаваться вертикально инте­грированные железнодорожные компании, владеющие подъездны­ми путями и линиями, подвижным составом. На основе системы лицензирования данные компании получили возможность выхода на магистральные сети и осущест­вления грузовых перевозок [10].

Проведённые мероприятия тре­тьего этапа структурной реформы позволили обеспечить формиро­вание конкурентного рынка опе­рирования грузовыми вагонами путём создания дочерних опера­торских компаний; «Первая грузо­вая компания», «Вторая грузовая компания», «Трансконтейнер», «Русская Тройка», «Рефсервис» и полной передачи ОАО «РЖД» парка грузовых вагонов в соб­ственность дочерних операторов и продажи другим собственникам подвижного состава.

Международный опыт повышения качества работы грузовых железнодорожных компаний

В конце 1996 г. Европейская комиссия выступила с инициативой создания сети трансъевропейских грузовых железнодорожных маги­стралей (TERFF), приведённой на рисунке 2. Эта инициатива со­впала с рассчитанными на долго­срочную перспективу планами МСЖД по оживлению грузовых железнодорожных перевозок [9]. В октябре 1997 г. опубликован проект развития грузовых желез­нодорожных перевозок в Европе. Основной целью создания сети является привлечение на же­лезные дороги дополнительных грузопотоков.

К пользованию грузовыми же­лезнодорожными магистралями допускаются перевозчики на основе свободной конкуренции.

которая позволит повысить каче­ство обслуживания грузовладель­цев, в частности путём сокра­щения сроков доставки грузов.

В США нерегулируемое раз­витие операторского бизнеса привело к тому, что количество подвижного состава выросло в два раза, притом, что объёмы пере­возок увеличивались довольно низкими темпами.

Из частных владельцев, не имеющих отношения к железным дорогам, наиболее крупными вагонными парками обладают компании, главным образом, производящие подвижной состав [1].

Развитие конкуренции в сфере оперирования грузовыми вагона­ми дало толчок к росту лизингово­го рынка. Эффективное развитие лизингового рынка не связано с эффектом масштаба (доля рын­ка может составлять от 0,1 % до 15 %) или специализации, но обусловлено рядом специфиче­ских компетенций и преимуществ лизинговых компаний - прежде всего, портфельный и финансовый менеджмент.

Эффективный рынок в Рос­сии может быть обеспечен при одновременном конкурентном сосуществовании не более 2-3 крупных операторов, при этом высокий уровень рентабельности и отсутствие эффекта масштаба в маршрутных и специализиро­ванных перевозках создают воз­можность конкуренции множества крупных и мелких железнодорож­ных компаний в этом сегменте [4].

В данном документе особый интерес представляет раздел V!l «Вагоны совместного пользова­ния», параграфы 16-19. Условия пользования такими вагонами детально прописаны в документе [7]. Финансовая сторона заклю­чается в том, что железнодорож­ная компания-пользовательница оплачивает железнодорожной компании-владельцу вагона плату за пользование вагоном за время нахождения вагона с момента его приёма до передачи другой железнодорожной компании. После выгрузки вагоны совмест­ного пользования возвращаются железнодорожной компании-вла­дельцу, причём возврат может быть произведён в ряде случаях и в гружёном состоянии. Гружёный вагон может быть передан также железнодорожной компании, не являющейся стороной договора

без согласования с железнодо­рожной компанией-владельцем вагона в ряде специально ого­ворённых случаев.

Логистический аутсорсинг и основные направления развития комплексного

логистического бизнеса

Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - использование внешних ис­точников или средств - это передача стороннему подрядчику (аутсорсинговой компании) неко­торых бизнес-функций или частей бизнес-процессов.

В зависимости от уровня интеграции и координации ло­гистической деятельности можно выделить 3 основных класса/ уровня логистических компаний:

1. Узкофункциональные логисти­ческие посредники (транспортные компании, экспедиторы, складские операторы (склады общего поль­зования, грузовые терминалы), таможенные брокеры, агенты, стивидорные компании, страховые компании, фирмы по оказанию информационно-консалтинговых услуг в области логистики и т.п.).

2. 3PL провайдеры - фирмы, оказывающие комплексный ло­гистический сервис для клиента (промышленной, торговой или сервисной компании).

3. 4PL провайдеры - системные логистические интеграторы.

На рис. 1 показано принятое в Германии позиционирование сегментов рынка логистического аутсорсинга в соответствии с вышеизложенными соображе­ниями [1 1].

Американская модель деятель­ности основных участников рынка логистического аутсорсинга пред­ставлена на рис. 1 и 2, опубли­кованных в [13].

В России комплексный логи­стический бизнес, который предо­ставляют сейчас ЗР1-провайдеры, находится в начале пути. Сегодня у большинства российских компа­ний ещё имеется потенциал сни­жения издержек, непосредственно связанных с производством или сбытом. Многие российские предприятия имеют своё «нату­ральное» логистическое хозяйство в виде складской сети, транс­портных подразделений и не собираются с ними расставаться. Поэтому до передачи большей части логистики посредникам у них ещё пока «не доходят руки».

Ключевой проблемой отрас­ли был значительный дефицит инвестиционных ресурсов, повлёк­ший за собой существенное сокра­щение возможностей для развития инфраструктурных мощностей железных дорог, обеспечивающих всевозрастающие объёмы пере­возок. Именно на его преодоление, прежде всего, направлена реали­зация структурной реформы на железнодорожном транспорте. 18 мая 2001 года Постанов­лением № 384 Правительства Российской Федерации [14] была принята Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте [16].

В рамках структурной рефор­мы на железнодорожном транс­порте в ОАО «РЖД» 2011 г. было создано 9 дочерних и зависимых обществ. В их чис­ле: организация пассажирских перевозок, промышленное про­изводство, контрактная логистика, научно-технической деятельность, терминально-складские услуги, а также ремонта грузовых вагонов.

Стратегический потенциал ОАО «ФГК» как логистической компании

ФГК имеет представительства в Казахстане и Украине; перспек­тивно было бы также открытие представительства в Белоруссии;

в связи с этим важно обсудить одну из проблем железнодорож­ных компаний - транзит.

Вместе с тем, до настоящего времени транзитный потенциал железнодорожного транспорта в направлении Восток-Запад практически не используется. Причинами этого являются как относительно высокая стоимость транзита для большинства това­ров, не требовательных к срокам доставки, так и отсутствие ста­бильного качества предоставляе­мых услуг, в первую очередь в отношении соблюдения сроков доставки. Это связано, прежде всего, со следующим [17]:

Недостаточно эффективная организация перевозочного про­цесса: продолжительные сроки таможенного оформления грузов, дефицит транспортных и склад­ских активов на территории Ка­захстана и Беларуси.

Отсутствие предложения ком­плексных услуг по транзитной перевозке «от двери до двери» в фиксированный срок по сквозным тарифам, недоступность комплекс­ного страхования груза, гарантий качества, единых стандартов оказания услуги и пр.

Международный опыт пока­зывает, что одним из самых эффективных способов разре­шения организационных проблем, связанных с транзитом через территорию нескольких стран, является интеграция в рамках единой структуры железнодорож­ной перевозочной деятельности, терминально-складской сети и логистических компетенций.

Принятие решений о направ­лениях стратегического развития, как рекомендуется в [21], долж­но основываться на следующих четырёх «китах»:

рыночное позиционирование

- предоставление качественных и безопасных услуг, направлен­ных на достижение баланса интересов.

смешанная стратегия развития

- обеспечение постепенного со­ответствия активов фирмы росту объёмов перевозок.

функциональная стратегия -осуществление инновационного технического перевооружения в целях обеспечения качественного роста объёмов перевозок.

прогнозирование потребностей клиентов, сегментация потенциаль­ных рынков, совершенствование

собственных услуг, сохранение и развитие конкурентных преиму­ществ организации на основе рекомендованного классифика­тора конкурентных преимуществ железнодорожного транспорта. Организационная схема управ­ления компании, построенная на

основе действующей линейно-функциональной модели, приве­дена на рисунке 3.

Компания входит в тройку лидеров российского рынка же­лезнодорожных перевозок. По состоянию на 31.12.2013 парк в оперировании компании составил

более 162 тыс. ед. подвижного состава, или 23,4 % общего парка российских собственников универсального подвижного со­става (рис. 4).

В собственности компании находится крупнейший в России парк универсального подвижного состава полувагонов, крытых ваго­нов и универсальных платформ. Наибольшую долю в структуре вагонного парка компании зани­мают полувагоны - 122,7 тыс. ед., доля крытых вагонов составляет 23,2 тыс. ед., доля универсальных платформ - 11,7 тыс. ед. Кроме того, в собственности компании находится 4,4 тыс. цистерн (рис. 5).

Одним из направлений деятель­ности компании является предо­ставление вагонов в аренду. В 2013 г. средний парк вагонов компании, переданных в аренду, составил 20,5 тыс. ед. Аренда­торами компании являлись ОАО «РЖД», ООО «РТ Оператор», ОАО «НЛМК»,000 «Три-транс», АО «Улан-Баторская железная дорога» и другие компании.

По итогам 2013 г. доля ком­пании в российском парке по­лувагонов составляет 22,3 % ,в парке крытых вагонов - 31,4 % , в парке универсальных платформ - 23,5 % (рис. 6).

В рамках транспортно-экспедиционного обслуживания клиентов компания заключила в 2013 г. 168 договоров. Объем перевозок через экспедиторов составил 298,8 тыс. ед. подвиж­ного состава.

В частности, заключён договор с ООО «ТБЦ-Клиент» с целью осуществления процедуры та­моженного оформления вагонов компании, направляемых в Мон­голию для передачи в аренду АО «Улан-Баторская железная дорога».

Положено начало новому на­правлению деятельности ком­пании - экспедированию ва­гонов, принадлежащих другим собственникам.

Компания активно развива­ет научно-технические инно­вации. В рамках мероприя­тий по внедрению регулярных контрейлерных перевозок в российско-финляндском прямом железнодорожном сообщении разработана техническая до­кументация, изготовлены два опытных образца специализиро-

ванной вагона-платформы для контрейлерно-контейнерных пере­возок, проведён комплекс испы­таний вагона-платформы, получен патент на полезную модель «Же­лезнодорожная платформа для контрейлерных и контейнерных перевозок».

Этапу разработки стратегии предшествовал стратегический анализ на основе сегментиро­вания рынка транспортных услуг по перевозке грузов железнодо­рожным транспортом (таблица 1).

Сегментация заключалась в разделении рынка на отдельные части - сегменты - по опреде-

ленным признакам: виду услуг, группе клиентов, территориаль­ному расположению, коду груза.. Анализ сегментов рынка позволил установить закономерности по­требления транспортных услуг, динамику спроса, выявить струк­турные сдвиги, спрогнозировать предложение услуг и определить стратегию развития компании в конкурентной среде.

Далее был проведён анализ привлекательности различных сегментов рынка в соответствии с получаемой прибылью и воз­можностями роста и выбрать те из них, которые представляют

наибольший интерес для фирмы. Таким образом, мы определили наиболее привлекательную стра­тегическую бизнес-единицу (СБЕ). В нашем примере такой наибо­лее привлекательной СБЕ является «Организация грузоперевозок», поскольку оно обеспечивает большую рентабельность продаж и содержит высокий потенциал роста объёма оказываемых услуг (таблица 2).

Далее СБЕ были проанали­зированы по модели МакКинси

• анализу «Привлекательность

• Конкурентоспособность», где каждый бизнес оценивается по двум критериям: рыночной при­влекательности и эффективности бизнеса (рисунок 7). Анализ существующих направлений дея­тельности - СБЕ позволил оценить, насколько целесообразно раз­витие тех или иных направлений деятельности компании, опреде­лить объекты инвестирования для реализации стратегии роста.

В полученной матрице две СБЕ расположены в верхнем

левом сегменте. Это означает «защищенную позицию» для них обеих, то есть целесообразны максимальные инвестиции в раз­витие и концентрация усилий на поддержании эффективности.

Для дальнейшего анализа была выбрано СБЕ «Организация гру­зоперевозок» как наиболее пер­спективная. Компания обладает высоким качеством транспортно-экспедиционных услуг - надёж­ность подрядчиков, собственные региональные представительства в крупнейших транспортно-логистических узлах как в России, так и за рубежом, сотрудничество с национальными владельцами железнодорожной инфраструкту­ры ряда стран (представительства в Казахстане и на Украине), круглосуточная диспетчеризация подвижного состава, возможность предложения клиентам пакетных решений. Поэтому для этой СБЕ, в итоге, был выбран вид страте­гии - концентрированный рост.

Динамику конкурентной борьбы для СБЕ «Организация грузопере-

возок» характеризует модель «5 сил Портера» (рисунок 8).

Эти пять сил определяют грани­цы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами роста ком­пании в долгосрочном периоде и определяют границы рисков.

В целом компания планирует обеспечить ежегодный прирост объёмов перевозок более вы­сокими темпами по сравнению с основными конкурентами; до­биться лучших показателей эф­фективности управления вагонным парком в данном секторе транс­портной отрасли; обеспечить ежегодный прирост стоимости бизнеса; повысить инвестицион­ную привлекательность компании.

Выводы

Несмотря на тщательную тео­ретическую проработку структур­ной реформы железнодорожного транспорта и её достижения в сегменте оперирования вагонами, появились и остаются нерешён-

ными ряд серьёзных проблем, что снизило привлекательность данного сегмента рынке.

В настоящее время но россий­ских железных дорогах созданы все необходимые предпосылки

для внедрения логистических принципов организации пере­возок: информационная среда и транспортная инфраструктура. Для обеспечения быстрого по­вышения эффективности бизнеса

доставки грузов необходимо повышение комплексности ло­гистических услуг и исполь­зование средств логического аутсорсинга.

Даны предложения по концеп­туальным основам формирова­ния логистической среды для эффективного взаимодействия железнодорожных грузовых ком­паний; в частности, определены модели логистического аутсор­синга в системе комплексного логистического бизнеса.

Проведённый анализ взаимо­действия транспортного холдинга (ОАО «РЖД») с дочерними и зависимыми обществами пока­зал, что имеется высокий стра­тегический потенциал компании ОАО «ФГК»,в частности, в связи с транзитными перевозками, но для его реализации необходимы новые, инновационные решения.

Список используемой литературы

1.Железнодорожный транс­порт за рубежом // Экспресс-информация. Вып. 2. - М: ЦНИИ-ТЭИ МПС, 1999. - 34 с.

2. Железнодорожный транс­порт за рубежом // Экспресс-информация. Вып. 1. - М: ЦНИИ-ТЭИ МПС, 1999. - 32 с.

3. Куренков П. В., Бельницкий Д.С. Опыт работы компаний-собственников подвижного соста­ва [Текст] // Железнодорожный транспорт. - 2007. - N 2, - С. 73-76.