13. Типи організаційних структур

Залежно від існуючих звязків між елементами системи управління виділяють лінійну,функціональну,лінійно-функціональну,дивізійну та матричну орг.структури. Лінійна структура управління передбачає, що кожний працівник підпорядкований і підзвітний тільки одному керівникові і пов'язаний з вищестоящою системою тільки через нього. Керівник повністю відповідає за діяльність ввіреного йому підрозділу.

В лінійній структурі ясно виражена відповідальність, вона гарантує швидкість реакції на прямий наказ. Прикладом лінійної організаційної структури управління може служити структура управління в армії, де кожен начальник підрозділу повністю відповідає за дії свого підрозділу перед вищим командиром. Переваги: єдність і чіткість розпорядництва; узгодженість дій виконавців; підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу;оперативність у прийнятті рішень; отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами; особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. Недоліки: високі вимоги до керівника, який повинен мати великі різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що здійснюються підлеглими йому працівниками, що в свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу і можливості керівника з ефективного управління ним; велика перевантаження інформацією, великий потік документації, множинність контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

Функціональна структура управління - структура, в якій поділ управлінської праці відбувається за функціями управління.При цьому кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів.Функц.структура упр.виробництвом націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань,які потребують оперативного прийняття рішень. Переваги : висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій; розширення можливостей лінійних керівників з питань функціональної діяльності.Недоліки: труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами; тривалу процедуру прийняття рішень; ієрархію в структурі взаємовідносин; відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми; зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті знеособлення виконання ними своїх обов'язків, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників; дублювання і неузгодженість вказівок і розпоряджень, одержуваних працівниками "зверху", оскільки кожен функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце; порушення принципів єдиноначальності і єдності розпорядництва.

Дана структура хороша для великих фірм і установ з великою кількістю персоналу і незмінними видами діяльності.

У чистому вигляді лінійна і функціональна структури на практиці зустрічаються рідко. Частіше зустрічається змішаний варіант, який отримав назву лінійно-функціональної структури.Вона передбачає розподіл повноважень і відповідальності за функціями управління й прийняття рішень по вертикалі.При цьому управління організоване за лінійною схемою,а функціональні підрозділи управління допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання.Дивізійна-складається з самодостатніх відділів або підрозділів де його менеджер відповідає за результативність і має повне право приймати стратегічні та поточні рішення.За цією системою лише стратегічні функції упр.здійснюються централізовано,а кожен виробничий підрозділ має власну розгалужену структуру управління яка забезпечує його автономне функціонування.Головною перевагою дивізійної структури є її орієнтація на результати.Менеджери підрозділів цілком відповідають за вироблену продукцію.Крім того дивізійна структура звільняє персонал центрального офісу від повсякденних виробничих деталей а отже вони можуть приділити увагу довгостроковому та стратегічному плануванню.Головний недолік-дублювання діяльності та ресурсів. Матрична структура. При матричній структурі управління при визначенні горизонтальних зв'язків необхідні:

o підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників з окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;

o визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

o організація спеціальної служби управління програмою. Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни у виробничій структурі: створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, які об'єднують провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми.

Дана структура застосовується у порівняно великих (програмних) проектах, регіональних і галузевих (міжгалузевих) організаціях і підприємствах, у рамках яких здійснюється одночасно кілька відносно самостійних проектів. При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Переваги: o значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

o поділ функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних і програмних груп та управлінь), і керівниками, відповідальними за забезпечення найбільш повного використання наявних виробничих, матеріальних і трудових ресурсів (начальники функціональних підрозділів);

o залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності по прискореному технічному вдосконаленню виробництва.