11. Оперативне плануванння

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого — виступає як засіб виконання довго-, середньо-, та короткострокових планів — один із важелів поточного управління виробництвом. Вимоги до оперативного планування в динамічних умовах ринкового середовища суттєвим чином зростають.

У процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділів — окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць, на короткі проміжки часу — місяць, декаду, виробничий тиждень, добу, зміну. Оперативне планування поєднує в собі два напрями роботи. Перший напрям, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення та випуску продукції, називається календарним плануванням. Другий напрям включає в себе роботи, які необхідні для безперечного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів та ходу виробництва. Цей напрям дістав назву диспетчеризації.

При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні завдання:

— забезпечення виконання плану виробничої діяльності з випуску планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства;

— встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню устаткування та робітників;

— максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства по цехах (міжцехове) та окремих цехах — по дільницях і робочих місцях (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має за мету забезпечити скоординовану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства відповідно до послідовності технологічних процесів (заготівельних, обігових, складських) та з урахуванням їхніх функцій — основні, допоміжні, обслуговувальні та побічні цехи. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їх пересування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає в себе розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль за їх виконанням, розподіл робіт по дільницях, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

Розробку та реалізацію оперативного плану здійснює диспетчерська служба (виробничо-диспетчерський відділ) підприємства. На неї (нього) покладені завдання: забезпечення виконання графіків виробництва в усіх підрозділах; контроль за ритмічним і достатнім завантаженням усіх робочих місць; своєчасне виявлення та швидке усунення, а по можливості, запобігання простоїв, перерв у роботі; використання технологічних та страхових запасів у випадку виникнення перебоїв у виробництві.

12.Поняття організаційної діяльності та організаційної структури управління.

Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв'язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв'язки, які носять лінійний і функціональний характер.

В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, і відповідно - права і відповідальність за їх виконання.

Зв'язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.Тому, організаційна структура повинна:- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями; - відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

- встановлювати відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої.

Управляти організаційною структурою - означає оптимально розподілити цілі і завдання між працівниками організації.

На вибір структури управління впливають:

o розмір організації, який визначає кількість ієрархічних рівнів і масштаб управління, а також задає її тип - функціональна, дивізіональна і т.п;

o технологічні фактори: в умовах загальної автоматизації, при якій не потрібне постійна присутність людини, структура управління буває простішою;

o економічні фактори, наприклад, згрупувавши подібні види діяльності в єдиний підрозділ, керований єдиним органом управління замість декількох колишніх, можна значно знизити відповідні витрати;

o людський фактор пов'язаний із соціальною структурою персоналу та стосунками між людьми, вимагає врахування впливу неформальної структури на формальні зв'язки в організації;

природні фактори - географічні або природно-кліматичні, наприклад, територіальна розкиданість підрозділів, їхня відірваність від центрального апарату управління, екстремальний характер умов роботи та ін.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є:

а) розподіл праці – розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) – департаменталізація;

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації) [2,3,6,10].

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

– взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

– створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;

– удосконалення системи управління.