28. Ситуаційні теорії лідерства

В рамках ситуаційного підходу вибирається основний фактор, що описує взаємодії лідера і ведених, і пропонуються стилі найкращого лідерської поведінки в різних ситуаціях. Існує досить багато підходів до ситуаційному лідерства. Найбільш відомими концепціями останнього є:

- ситуаційна модель Фідлера (1967 р.);

- модель "шлях - ціль" Хауза - Мітчела (1971 р.);

- ситуаційна модель прийняття рішення Врума - Йеттона - Яго (1973 р.);

- модель ситуаційного лідерства П. Херсі і К. Бланшара (1974 р.);

- концепція замінників лідерства С. Керроу і Дж. Джермиера (1978 р.).

Засновником теорії ситуаційного лідерства справедливо вважають Фреда Філера. Ситуаційна модель ефективності лідерства Фідлера визначає, що "продуктивність групи залежить від взаємодії стилю лідерства і ступеня сприятливості ситуації". Більш точно - продуктивність групи людей, робота яких характеризується взаємною залежністю, є функцією взаємодії між повагою лідера до його найменш переважного співробітнику (НПС) і ситуаційними змінними, а саме:

- ступенем, в якій довіряють керівнику і симпатизують його підлеглі;

- ступенем структурованості завдання, тобто можливістю розкласти її на компоненти;

- ступенем, в якій сама позиція лідера сприймається як прояв влади (наприклад, влади приймати на роботу і звільняти.

Сприятливість ситуації, таким чином, залежить від ступеня, в якій ситуація полегшує контроль за поведінкою групи. Так, легше бути лідером, якщо група довіряє і симпатизує своєму керівнику, якщо вона виконує чітко сформульовані завдання і якщо становище лідера підкріплено владою.

Основою характеристики лідера служить оцінка їм НПС, яка, як передбачається, характеризує його особистісні якості і стан. Ця оцінка виходить наступним шляхом: лідера просять подумати про всіх працівників, які у нього коли-небудь були, і описати за допомогою певного набору критеріїв) тієї людини, з яким він найменше був би здатний успішно працювати, тобто найменш бажаного їм співробітника. Високу оцінку отримує той лідер, який характеризує свого НПС у відносно позитивних термінах. Вкрай негативне, вороже відношення до НПР дає низьку оцінку.

В дуже сприятливій ситуації, коли підлеглі поважають лідера і довіряють йому; виконувана робота чітко визначена; положення лідера сприймається як відносно повновладне, найкращим типом лідерства для хорошого виконання роботи є лідерство, орієнтоване на завдання.

Однак у протилежному випадку, коли ситуація для лідера вкрай несприятлива, тобто йому не довіряють і його не поважають, виконувана робота задана їм невизначено, а позиція лідера сприймається як має малу вагу, найкращим стилем також буде лідерство, орієнтоване на завдання. В обох цих ситуаціях лідери з низькою оцінкою ППЗ виконують роботу більш ефективно, ніж лідери з високою оцінкою НПС.

Таким чином, лідери, орієнтовані на завдання, діють краще у вкрай сприятливих або у вкрай несприятливих ситуаціях. У ситуаціях середньої сприятливості в цілому більш ефективні лідери з високою оцінкою НПС. Іншими словами, лідери, "орієнтовані на відносини", діють краще в ситуаціях з середньою благоприятностью.

Втім, у ситуаційної моделі Ф. Фідлера недостатньо уваги було приділено мети діяльності лідера. У зв'язку з цим з'явилася інша ситуаційна теорія концепція "шлях - мета" Хауза і Мітчелла. У ній акцент був зроблений на проясненні лідером взаємозв'язку між шляхом, який вибирає послідовник, і метою, якої той хоче досягти. Дана модель ситуаційного лідерства базується на мотиваційної теорії очікування. Вихідною посилкою є припущення, що працівники задоволені і продуктивні тоді, коли є жорстка зв'язок між їх зусиллями і результатами роботи, а також між результатом праці і винагородою. Ідеальним є варіант, коли винагорода повністю відповідає результату. Модель констатує, що ефективний лідер - той, хто допомагає підлеглим йти шляхом, що веде до бажаної мети. При цьому пропонуються різні варіанти поведінки лідера залежно від ситуації.

Директивне лідерство - високий рівень структурування роботи, пояснення підлеглим, що і як робити, а також що і коли від них очікується.

Підтримуюче лідерство - велику увагу потреб працівників і їх благополуччя, розвиток дружнього робочого клімату та поводження з підлеглими як з рівними.

Лідерство, орієнтоване на досягнення, - встановлення напружених, але привабливих цілей, величезну увагу якості у всьому, впевненість у можливостях і здібностях підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Бере участь лідерство - рада з підлеглими і увагу до їх пропозицій та зауважень в ході прийняття рішень, залучення підлеглих до участі в управлінні.

На відміну від концепції Фідлера дана модель передбачає, що лідери можуть змінювати свою поведінку в залежності від ситуації скористатися різними описаними вище стилями.

Поняття "стиль лідерства" не охоплює всі види діяльності, які має здійснювати лідер, зокрема яким чином лідером повинні прийматися рішення. У зв'язку з цим Віктором Врумом і Філіпом Йе Йеттона була розроблена ситуаційна модель прийняття рішень, яка пізніше була істотно доповнена Артуром Яго. Даний підхід передбачає вибір лідером методу прийняття рішення в залежності від наявної інформації, значущості рішення, кола зацікавлених осіб та ін Для прийняття рішень в даній моделі в залежності від ситуації та ступеня залучення підлеглих пропонується використовувати п'ять стилів:

- автократичний I (AI), коли керівник приймає рішення сам, використовуючи наявну у нього в даний час інформацію;

- автократичний І (АН), при якому керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім сам приймає рішення. Працівники залучаються тільки на етапі збору інформації. Вироблення рішення і його ухвалення здійснює керівник;

- консультативний I (KI) - керівник на індивідуальній основі ділиться міркуваннями щодо проблеми мають до неї відношення підлеглими, щоб отримати від них ідеї та пропозиції, не збираючи їх у групи.

Потім він сам приймає рішення, яке може ґрунтуватися на вкладі підлеглих, а може - і ні;

- консультативний II (КП), коли керівник ділиться міркуваннями проблеми з підлеглими, зібравши їх разом. В ході наради він акумулює їх ідеї і пропозиції, потім приймає рішення, яке може відбивати або не відбивати їх внесок;

- груповий, або спільний II (М II), при якому керівник ділиться міркуваннями проблеми з підлеглими, зібравши їх в групу. Вони разом з ним виробляють і оцінюють альтернативи і намагаються досягти консенсусу щодо рішення. Роль, виконувана при цьому керівником, більше схожа на роль голови зборів, координуючого дискусію, концентрує увагу на проблемі і робить все для того, щоб розглядалися найбільш важливі аспекти проблеми. Керівник не намагається впливати на групу з тим, щоб вона прийняла його рішення, і виявляє готовність прийняти і виконати будь-яке рішення, що отримало підтримку всієї групи.

Модель ситуаційного лідерства П. Херсі і К. Бланшара робить наголос на ситуаційність лідерської ефективності. Згідно теорії Херсі - Бланшара вибір стилю лідерства в істотній мірі визначається готовністю послідовників виконувати завдання. При цьому автори теорії чітко визначають поняття готовності: працівник готовий до виконання завдання, якщо він: а) здатна його виконати; б) хоче його виконати; в) впевнений у своїх силах. У свою чергу, здатність виконати завдання передбачає наявність у працівника необхідних знань, навичок і досвіду. Бажання впоратися із завданням включає в себе мотивацію і переконаність в необхідності виконати його.

У залежності від ступеня готовності послідовників в рамках даної моделі виділяється чотири основних лідерських стилю поведінки (рис. 16.4), що визначають систему прийняття рішень:

- вказує стиль (51) є кращим у разі низької зрілості послідовників. Лідер змушений проявляти високу директивність і ретельний нагляд за працівниками;

- переконливий стиль (Б) є кращим для використання в умовах помірно низькою зрілості послідовників, реалізуючи в рівній мірі директивність і підтримку тим, хто нс здатний, але бажає працювати;

- демократичний стиль (БЗ) є кращим при помірно високій зрілості послідовників. Здатні до роботи, але не хочуть її виконувати підлеглі потребують партнерстві з боку лідера, щоб бути більш мотивованими на виконання роботи. Надаючи таким людям можливість брати участь у прийнятті рішень па своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати у послідовників бажання виконувати завдання;

- стиль є найкращим для керівництва високозрелимі послідовниками. Стиль характеризується незначною директивність і підтримкою працівників. Це дозволяє послідовникам, здібним і бажаючим працювати, взяти на себе максимум відповідальності за виконання завдання. Даний лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходу до роботи.

Американці С. Керр і Дж. Джермиер запропонували концепцію замінників лідерства. Замінники лідерства - фактори, пов'язані з характеристикою особистості ведених, специфікою організації і структурою виконуваних завдань, які дозволяють досягти високих результатів у відсутність лідерства і можуть зробити лідерство непотрібним або навіть зайвим. Автори концепції запропонували класифікацію ситуаційних чинників, які можна розглядати як ефективні замінники лідерства (орієнтованого на виконання завдання або на підтримку працівника, а іноді і обох типів), і відповідних їм конкретних замінників, здатних нейтралізувати (зробити несуттєвим) конкретний аспект лідерства. Всі замінники діляться на три категорії: пов'язані з підлеглими, пов'язані із завданням і пов'язані з організацією. Наприклад, якщо результат виконання роботи слабко залежить від конкретного способу її виконання (тобто робота методично інваріанта), навряд чи потрібні якісь спеціальні дії з боку лідера, крім контролю, націлені на виконання завдання. Якщо послідовники відчувають потребу в незалежності, конкретні форми психологічної підтримки з боку лідера можуть навіть негативно вплинути на ситуацію.