Прекратите играть словами и начните решать

Разрабатывая заявление о цели – для вашей компании, вашей команды или даже для себя самого, – можно задуматься о незначительных стилистических деталях вроде «стоит ли использовать это слово или то?». Но такое легко приводит к тому, что ваше заявление наполняется бессмысленными общими фразами, как те, что я упоминал в начале главы. Основополагающее намерение не должно быть образцом изящной словесности; имеет значение суть, а не стиль. Лучше задайтесь более важным вопросом, от ответа на который зависят все последующие решения: «Если бы мы могли достичь совершенства в чем‑то одном, что бы это было?»

Спросите себя: «Как мы узнаем, что достигли цели?»

Очевидно, что, когда нужно достичь ясности цели, вдохновение значит очень многое. Думая о нем, мы часто обращаемся к возвышенной риторике. Но хотя возвышенная риторика и может вдохновлять, мы не должны забывать о том, что конкретные цели также воодушевляют людей. Сильное основополагающее намерение вдохновляет людей отчасти и потому, что является достаточно конкретным, чтобы ответить на вопрос, как понять, что мы добились успеха.

Это мне блестяще продемонстрировал профессор Билл Миихан, который в течение более чем тридцати лет работал в компании McKinsey, консультируя топ‑менеджмент по вопросам выбора стратегии. Теперь он ведет курс «Стратегический менеджмент некоммерческих организаций» в Стэнфордской бизнес‑школе. Когда я был его слушателем, одно из заданий заключалось в оценке заявлений о миссиях некоммерческих организаций.

После просмотра более сотни примеров мы заметили, что некоторые из самых грандиозных заявлений были в то же время и наименее вдохновляющими. Например, одна миссия заключалась в том, чтобы «уничтожить голод во всем мире», но в организации было всего пять человек, и это казалось лишь пустыми словами. Но затем, на фоне такого свободного идеализма, появилось заявление, которое мы немедленно поняли, и оно нас вдохновило. Оно было весьма неожиданным: актер и социальный активист Брэд Питт, разочарованный скоростью восстановления Нового Орлеана после урагана «Катрина», создал организацию Make It Right³, основополагающим намерением которой было «построить 150 доступных, экологически чистых, ветроустойчивых домов для семей, живущих в Нижнем девятом районе». Это заявление впечатлило нас. Конкретность цели делала ее реальной. Реальность делала ее вдохновляющей. Это заявление отвечало на вопрос: «Как мы поймем, что добились успеха?»

Жить с намерением

Основополагающее намерение касается гораздо большего, чем описание вашей работы или заявление о миссии компании. Настоящее основополагающее намерение дает нам ощущение смысла, помогает составить карту жизненного пути. Например, Нельсон Мандела провел 27 лет в тюрьме, становясь при этом эссенциалистом. Когда его бросили в тюрьму в 1962 году, у него забрали почти всё: дом, общественное положение, гордость и, разумеется, свободу. Он решил использовать эти годы для действительно важного и отказаться от всего остального, в том числе от сожалений. Он сделал своим основополагающим намерением уничтожение апартеида в Южной Африке и достиг того, что его наследие продолжает жить и сегодня.

Создать основополагающее намерение нелегко. Нужны смелость, озарение и предвидение, чтобы понять, какие действия и усилия позволят вам достичь высшей степени реализации возможностей. Потребуется отвечать на тяжелые вопросы, идти на реальные уступки и проявлять строгость в отделении конкурирующих приоритетов, которые противоречат нашей истинной цели. Но всё же это стоит затраченных усилий, потому что только настоящая ясность цели позволит людям, командам и организациям полностью мобилизоваться и достичь чего‑то по‑настоящему великолепного.

1 Рейтинг из пятисот американских компаний с крупнейшими доходами, который каждый год составляет журнал Fortune.

2 Дилберт – главный герой американских комиксов с одноименным названием, в которых с сарказмом описывается офисная жизнь.

3 «Поправьте это» (англ.).

}⁶⁰

Это упражнение и другие части этой главы были впервые опубликованы в статье в Harvard Business Review, которая называлась “If I Read One More Platitude‑Filled Mission Statement, I’ll Scream,” 4 октября 2012 года.

}⁶¹

Я благодарен Гэри Хеймелу и Ч. К. Прахаладу и их прекрасной статье в Harvard Business Review, “Strategic Intent,” май 1989 года, https://hbr.org/1989/05/strategic‑intent‑2. В качестве примера они использовали японские компании, которые обладали долговременными планами по выводу своей производительности на новый уровень потребления ресурсов. Спустя некоторое время, по мере того как я работал с людьми и командами, эта идея доказала свою полезность, но сильно изменилась и должна была быть описана в других терминах. Таким термином стало основополагающее намерение.