Установлюється відсоток виконання плану по деталі або вузлу, що забезпечили складання найменшої кількості виробів;
на цей відсоток перераховуються інші деталі або вузли, що входять у складання виробу, а потім із фактичної кількості вираховуються ті деталі і вузли, що пішли на складання. Отримане значення є некомплектною продукцією, що залишається в НЗВ.
Некомплектність позначається на оборотності оборотних коштів і вимагає відволікання матеріальних і трудових ресурсів.
У звітності немає даних, що характеризують комплектність випущеної продукції, тому для аналізу використовуються дані первинного обліку про виробництво й одержання деталей і вузлів за кооперацією, з яких комплектується продукція.
Приклад: при плані випуску збірного вузла із чотирьох деталей в кількості 85 шт. за зміну виробництво окремих деталей склало (табл 7.1.).
Таблиця 7.1.
Аналіз комплектності продукції
Вироби |
Кількість деталей на 1 виріб, шт. |
Фактичний випуск |
Потреба деталей на план. випуск |
Відсоток виконання плану |
№ 1 |
2 |
200 |
170 |
117,6 |
№ 2 |
4 |
300 |
340 |
88,2 |
№ 3 |
5 |
450 |
425 |
105,9 |
№ 4 |
1 |
85 |
85 |
100,0 |
РАЗОМ: |
12 |
1035 |
1020 |
411,7 |
Відсоток
виконання плану з комплектності
оцінюється за найменшим відсотком і
в даному прикладі дорівнює 88,2% (
).
Через відставання виробництва по деталі №2 підприємство випустило тільки 75 виробів (300/4) замість 85 за планом.
Перевиконання плану по інших деталях не було викликане виробничою необхідністю, і вони у розмірі, що перевищує рівень виконання плану по другій деталі, залишилися у незавершеному виробництві (НЗВ). На відсоток виконання плану по деталі №2 перераховується план випуску по інших деталях, що входять у комплектуючий виріб:
деталь № 1 170 х 0,882 = 150 шт.
200 - 150 = 50 (деталей піде у НЗВ);
деталь № 3 425 х 0,882 = 375 шт.
450 - 375 = 75 (деталей піде у НЗВ);
деталь № 4 85 х 0,882 = 75 шт.
85 - 75 = 10 (деталей залишиться у НЗВ) .
Таким чином, план з комплектності виконано на 88,2% і у незавершеному виробництві залишиться 50 деталей (№1), 75 деталей (№3) і 10 деталей (№4).
Підвищення організаційно-технічного рівня виробництва є важливою передумовою прибутковості підприємства, його конкурентноспроможності.
Показники кінцевих результатів діяльності підприємства залежать від якості праці працівників апарату управління.
Можна виділити групи факторів, що враховуються при проведенні оцінки результативності праці керівників і фахівців:
природно-біологічні (стать, вік, стан здоров'я, розумові і фізичні здібності, географічне середовище та ін.);
соціально-економічні (стан економіки, кваліфікація працівників апарату управління, мотивація праці, рівень життя, рівень соціальної захищеності та ін.);
техніко-організаційні (характер розв'язуваних задач, складність праці, рівень організації виробництва і праці, обсяг і якість одержуваної інформації та ін.);
соціально-психологічні (мотивація та ставлення до праці, психофізіологічне становище працівника, моральний клімат у колективі та ін.);
ринкові (розвиток багатоукладності економіки, розвиток підприємництва, рівень приватизації, конкуренція, стабілізація цін, інфляція, банкрутство, безробіття та ін.).
У загальному вигляді результат праці працівника апарату управління характеризується рівнем чи ступенем досягнення мети управління при найменших витратах. При цьому важливе практичне значення має правильне визначення кількісних і якісних показників, що відображають кінцеві цілі діяльності організації чи підрозділу.
Показники, за якими оцінюються працівники, називають критеріями оцінки.
До них належать якість виконаної роботи, її кількість, цінова оцінка результатів їхньої діяльності. Для оцінки результативності праці існують множини критеріїв, але ними не можна охопити і обсяги роботи, і витрати зусиль, розуму, і її результати.
Тому при виборі критеріїв оцінки слід враховувати:
по-перше, для вирішення яких конкретних завдань використовуються результати оцінки (підвищення оплати праці, службове підвищення, звільнення і т. п.);
по-друге, для якої категорії і посади працівників встановлюються критерії, з огляду на те, що вони будуть диференціюватися залежно від складності, відповідальності і характеру діяльності працівника.
Як відомо, виділяють три категорії управлінських працівників: