3.2. Разработка мероприятий по минимизации рисков

Проведя анализ имеющихся в компании проблем, можно сделать вывод о том, что система не идеальна. Но существуют методы, которые способны это исправить.

Для решения выше представленных проблем необходимо определить, какой в итоге руководство хочет видеть систему:

1. Система стимулирования и мотивации не должна вызывать сомнений у сотрудников, наоборот они должны получать удовлетворенность и доверять ей.

2. Система должна повысить заинтересованность работников в достижении поставленных компанией целей.

3. Система должна стать менее явной для работников.

Мы считаем, что для этого нужно тщательнее отслеживать выполнение плана работниками (не допускать поддельных результатов). Руководству стоит установить более жесткие требования к сотрудникам по поводу их результативного плана. Работник не должен иметь желания подделывать свои результаты. Энтузиазм и рвение к работе воспитываются компанией в целом.

Если в коллективе есть единицы, которые работать не хотят, а видят цель только в получении зарплаты, ему не стоит находиться в данной организации. Существует множество амбициозных кадров, которые хотели бы занять место такого сотрудника.

Задача стоит в том, чтобы уметь распознать подчиненных, не желающих работать и предоставить их место более заинтересованным. Это обязанность частично руководителя, частично отдела кадров. При приеме на работу, нужно понимать мотивы будущего члена коллектива, чтоб знать, что от него можно ожидать. Руководитель же должен следить за своим персоналом и более жестко относится к выполнению их плана.

Глава отдела обязан разбираться и понимать откуда получился именно такой результат и если его что-то не устраивает, должен обратиться к данному сотруднику и выяснить, что им двигало в такой ситуации. Если поговорить с сотрудником не удается, и он отказывается что-либо объяснять, в таком случае с ним можно попрощаться.

Также мы предлагаем усовершенствовать систему «5+». Как было отмечено ранее, система имеет большое количество недочетов. Однако, она достаточно эффективна, если над ней немного поработать, можно добиться хороших результатов.

Один из главных минусов системы - это ее сложность. Не все сотрудники правильно информированы о преимуществах данной системы, ограниченное количество мест на премии вызывает массу протестов, а зависимость оценки от мнения руководителя не обеспечивает доверия.

Следует четко объяснить персоналу для чего система нужна и что добиться высоких результатов действительно возможно. В этом помогут консультации от руководителя отдела о том, как получить ту или иную оценку или как избежать низкого балла. Возможны встречи с работниками с оценкой a, где он на своем примере расскажет, как добиться подобного достижения.

Также начальник отдела должен четко высказать свою позицию о выставлении той или иной оценки. Сотрудники могут высказывать свое мнение по поводу подтверждения или наоборот несогласие с баллом, выставленному коллеге по работе. Руководству стоит разобраться с бюджетом и выделять большее количество денег на премии работникам, получившим высший балл. Тогда стимулирование и мотивация будут расти.

Также мы предлагаем свести системные ошибки к минимуму. В этом может помочь дополнительная бригада рабочих в ИТ. Увеличить штат сотрудников, давать больше возможностей для обучения коллектива. Чем более подготовлен будет персонал к данному виду трудностей, тем легче он будет с ними справляться.

Еще одним предложением о совершенствовании системы будет являться разработка четких критериев оплаты труда и выдачи премий. В Сбербанке прибыль складывается из постоянных и переменных составляющих. К постоянной относится зафиксированная оплата труда, тогда как в переменную входят все дополнительные платежи (премии).

Оплата труда должна выплачиваться исходя из выполнения функциональных обязанностей работника, но туда должна входить надбавка. Например, это может быть стаж работы и профессионализм сотрудника. Чтобы выявить последнее, возможно устраивать ежегодную аттестацию или срез знаний, где персонал сможет подтвердить свои умения или наоборот повысить и развить их.

Размер премий должен зависеть от общего благополучия фирмы или размера ее прибыли. Однако, для более эффективной мотивации сотрудники обязаны получать средства исходя из своих результатов и качества работы, независимо от положения на рынке организации. Это значит, что размеры премии должны быть фиксированы и четко оговорены с руководством.

За определенный объем работник может получить точное количество денег, он должен думать, что работает на себя, а главное ему важно быть уверенным, что он получит за работу столько, сколько было оговорено ранее.