4.Система управления персоналом

Формирование трудовых ресурсов организации состоит из 4 этапов. Остановимся на каждом подробнее.

Планирование трудовых ресурсов

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации.

Рис. 1.1. Вопросы успешного кадрового планирования.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, последовательность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, с учетом изменения технологии).

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. Важный момент - разработка организационного и финансового планов укомплектования, которые включают:

1) разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

2) разработку программ развития персонала (и другие)

Определить необходимую численность, например, рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность организации в кадрах А определяется как сумма

А = Ч + ДП, где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного года.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле

Ч = ОП / В, ОП - объем производства, В - выработка на одного работающего;

Долговременная потребность

А = Чср * Кн, (на период более 3 лет), где Чср - среднесписочная численность работающих; Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами (отношение числа специалистов к объему производства).

Для того, чтобы нанять соответствующих специалистов, руководство организации должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников.

В настоящее время известны такие понятия, как профессиональный анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, и профессиограмма - документ, представляющий описание

деятельности и ее места в организации (описательные характеристики деятельности количественная оценка элементов деятельности психограмма, т.е. требования к исполнителю и профессионально важные качества исполнителя).

В процессе планирования всегда необходимо учитывать юридические аспекты (Трудовой кодекс, различные законодательные акты).

Набор персонала

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществлять набор необходимо из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка. Последствием первого могут быть срывы производственных программ, травматизм, конфликтные ситуации, а второго - увеличение денежных затрат по фонду зарплаты, отток квалифицированных работников.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (перемещение руководителей). К внешним источникам - центры занятости, агентства по найму, самостоятельный поиск через СМИ.

Рост рентабельности заемного капитала наблюдается на протяжении 2014-2016 гг. Рентабельность заемного капитала показывает - сколько прибыли будет приходиться на заемный капитал.

Рентабельность продаж по чистой прибыли в 2014-2016 гг снизилась. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Различия в конкурентных стратегиях и продуктовых линейках вызывают значительное разнообразие значений рентабельности продаж в различных компаниях.

Таким образом, проведенный анализ основных показателей свидетельствует о стабильной работе ООО «ЧОП» «Монолит Гарант» на протяжении 2014-2016 гг., несмотря на снижение чистой прибыли. Тем самым можно отметить, что в ООО «ЧОП» «Монолит Гарант» имеется огромный потенциал для наращивания его платежеспособности, ликвидности активов и финансовой устойчивости при грамотном подходе к управлению финансовыми активами предприятия

Основным элементом при проведении анализа финансового состояния предприятия является анализ имущественного положения - анализа активов и пассивов. При анализе активов и пассивов баланса прослеживается динамика их состояния в анализируемом периоде. Анализ следует проводить по абсолютным и по относительным показателям структуры баланса.

Проведем анализ баланса ООО «ЧОП» «Монолит Гарант» за 2014-2016 гг. в таблице 2.4

Таблица 2.4

Анализ баланса ООО «ЧОП» «Монолит Гарант» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.			Отклонение (+,-)
	тыс. руб	%	тыс. руб	%	тыс. руб	%	2015 к 2014 гг.			2016 к 2015 гг.
							+,-		%	+,-	%
1	2	3	4	5	6	7	8		9	10	11
1.Необоротные активы	5492	25,57	5418	20,29	4660	17,75	-74		98,65	-758	86,01
2.Оборотные активы	15988	74,43	21279	79,71	21595	82,25	5291		133,09	316	101,49
Баланс	21480	100,00	26697	100,00	26255	100,00	5217		124,29	-442	98,34
Собственный капитал	18926	88,11	22248	83,34	24514	93,37	3322		117,55	2266	110,19
.Долгосрочные обязательства	845	3,93	3721	13,94	989	3,77	2876		440,36	-2732	26,58
Текущие обязательства	1709	7,96	728	2,73	752	2,86	-981		42,60	24	103,30
Итого (баланс)	21480	100,00	26697	100,00	26255	100,00	5217		124,29	-442	98,34

Валюта баланса на протяжении 2014-2016 гг. возросла на 5217 тыс.руб., на протяжении 2015-2016 гг. валюта баланса снизилась на 442 тыс.руб. Прирост валюты баланса на 24,29 % в 2015 году явление положительное, но в 2016 году валюта баланса снизилась на 1,66 % и составила 26255 тыс.руб.

Так, необоротные активы предприятия за анализируемый период имеют тенденцию снижения в 2015 году на 1,35 %, в 2016 году на 13,9 %.

Собственный капитал ООО «ЧОП» «Монолит Гарант» сформирован за счет нераспределенной прибыли, которая по годам составила 18862 тыс.руб., в 2015 году она увеличилась на 17,61 % и составила 22184 тыс.руб., в 2016 году нераспределенная прибыль составила 24450 тыс.руб.

Текущие обязательства в 2014 году составили 1709 тыс.руб., в 2015 году 728 тыс.руб., в 2016 году 752 тыс.руб.

Проведем оценку финансовой устойчивости, которая осуществляется по данным баланса предприятия, характеризует структуру источников финансирования ресурсов, степень финансовой устойчивости и независимости фирмы от внешних источников финансирования.

Далее приведем оценку финансовой устойчивости, путем расчета и анализа динамики относительных коэффициентов.

3. Система оценки персонала в ООО «ЧОП» «Монолит Гарант» должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры.

Организация труда: оценка и проектирование деятельности на рабочем месте. Этому направлению наиболее свойственна система аттестации, так как ее методы направлены на оценку деятельности за определенный период. Однако не всегда для оценки деятельности выбираются действительно необходимые параметры - стандарты выполнения работ, компетенции. Компетенции - это не только навыки, умения и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, которая также подлежит оценке. А если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, то оценивают не потенциальное, а реальное применение знаний, умений и навыков. Очень важно понимать, что в этой системе оценки ни в коем случае не сравнивают сотрудников между собой. Сравнивать можно лишь степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ. На практике среди оцениваемых компетенций часто можно встретить инициативность, дружелюбие и т. д. Думаю, по результатам такой оценки сложно составить представление о качестве выполняемой работы, тем более планировать дальнейшее развитие компании, не говоря уж о том, что измерить эти параметры почти невозможно. Оцениваемые параметры в системе аттестации определяются деятельностью ООО «ЧОП» «Монолит Гарант» в сегменте рынка. Это могут быть:

• целевые показатели (достижение целей в поставленные сроки, качество выполненной работы);

• объективные показатели развития (объем продаж, валовая прибыль, рентабельность, рост клиентской базы, объемы выпуска продукции);

• относительные показатели (эффективность планирования, уровень удовлетворенности работой, повышение профессиональной компетентности персонала);

• сравнительные показатели (увеличение доли рынка, штата сотрудников, объема инвестиций, снижение затратной части за счет эффективного взаимодействия между подразделениями).

Кадровая стратегия или стратегия управления персоналом - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.