3.5. Школа поведенческих наук в управлении.

Позднее концепция человеческих отношений была дополнена поведенческой концепцией. В отличие от первой, концентрирующей свое внимание на проблемах взаимодействия в группах, поведенческая концепция затрагивает такие аспекты менеджмента, как власть и авторитет, мотивация, лидерство и пр. Ее возникновение связывают с именем Ч. Барнарда. Впоследствии она была развита в трудах А. Маслоу, Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, К. Арджириса и др.

Взгляды Ч. Барнарда формировались в 20-е гг. ХХ в. Он пытался развенчивать культ формальной организации. Признавал, что формальная организация (тщательно продуманная, выстроенная как результат формально организованных попыток) является главенствующим началом в современном обществе. Однако формальная организация не должна рассматриваться как залог успеха. Наоборот, большинство формальных организаций терпит неудачу. Имеется возможность наблюдать лишь те из них, которым удалось выжить.

Ч. Барнард впервые стал всерьез рассматривать внешнюю среду и взаимодействие с ней как фактор организационной устойчивости. В число функций руководителя (контроль, управление и администрирование) вводит коммуникативную функцию. Показал; что в, рамках формальной организации существует неформальная организация, которая является следствием коммуникативной функции.

Ч. Барнард пытался связать требования формальной организации с потребностями социально-личностной системы. Это актуально и до сих пор. Говорил о необходимости создания в организации общей системы ценностей и представлял руководителя как носителя этих ценностей и их проводника в коллектив.

3.6. Школа социальных систем в управлении

Барнарду принадлежит особое место среди теоретиков, разра­батывавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступавших с критикой концепций экономического человека. Барнард откровенно признался, что «начал понимать человечес­кое поведение в организации лишь тогда, когда переставил эко­номическую теорию и экономические интересы на второе, хотя и незаменимое, место».

Рассматривая множественность различных видов удовлетво­рения человека в организации, Барнард выделяет 4 группы кон­кретных побуждений {стимулов) к деятельности в организации:

1) материальные стимулы (деньги, вещи или физические ус­ловия);

2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти;

3) желаемые физические условия работы;

4) духовные побуждения (гордость мастерством, чувство соот­ветствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т. п.).

3.7. Количественная школа в управлении

Основной предпосылкой возникновения количественной школы управления, на наш взгляд является усложнение самого процесса управления, что было обусловлено бурным научно - техническим прогрессом послевоенных лет.

Послевоенное производство сначала ориентировалось на удовлетворение массовых потребностей, а по мере их насыщения на удовлетворение специфических потребностей, которые формировали рынки небольшой емкости. Это послужило толчком к появлению предпринимательских структур, образованию большого числа малых и средних предприятий.

Ключевыми факторами успеха на рынке стали гибкость, динамичность, адаптивность к требованиям окружающей среды. Ученые начали активно разрабатывать идеи открытости организаций как систем. Усложнение среды потребовало разработки и применения способов принятия решений в ситуации неопределенности. Развитие математических наук, статистики, информатики, а также компьютерной техники явилось предпосылкой появления новой научной школы, которая получила название количественной, или управленческой.

Ключевой характеристикой науки управления (количественной школы) является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

Представители данной школы осваивали различные стороны, компоненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математические и логические модели.

4. Основы управленческой деятельности

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами – предметом труда, средством труда, средством труда и самим трудом, а также его результатом.

1. Сущность и формы управленческой деятельности.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она “сырая”, а потому не может применяться на практике. Однако в результате управленческой деятельности на ее основе создается решение, т.е. информация, исходя из которой, объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управленческого труда является, следовательно, все то, что будет способствовать осуществлению операции с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела. Управленческий труд относиться к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Одной из самых главных его характеристик умственного труда является сложность.

Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории:

I. руководители (линейные и функциональные);

II. специалисты;

III. технические исполнители.

Руководители — это генеральные директора объединений, директора предприятий начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отделов (ПЭО, ОМТС, ОАСУ и др.), начальники бюро.

Специалисты — это инженеры, техники, экономисты.

Технические исполнители — учетчики, секретари, машинистки, операторы счетных машин и др.

Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления: 1) прогнозирование и планирование; 2) организацию работы; 3) координацию и регулирование; 4) активизацию и стимулирование; 5) контроль, учет и анализ.

Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.

2. Фасетная классификация управления

Фасета является классообразующим понятием, которое отражает одну из обязательных особенностей управления.

1-я фасета: классообразующий признак - степень сосредото­чения власти Раз­личают: централизованное, частично централизованное и децентрализованное управление

2-я фасета: классообразующий признак - характер взаимодействия системы с окружающей средой. Различают: управление в конфликтной ситуации и некон­фликтное.

3-я фасета: классообразующий признак - характер проблем­ной ситуации. Различают хорошо формализуемые, слабоформализуемые и неформализуемые проблемы.

4-я фасета, классообразующие признаки - значимость для системы возмущающих воздействий или последствий решения возникшей проблемы. Различают оперативное (тактическое) и стратегическое управление.

3. Принципы и функции управления

Управление предприятием представляет собой процесс воздействия на коллектив людей или отдельных работников для достижения определенных целей. Управление позволяет обеспечить согласованную и эффективную деятельность предприятий, их подразделений и работников.

Система управления состоит из субъекта и объекта управления. Субъект управления – это совокупность различных органов управления и управленческих работников. Субъект управления может выступать общее собрание организации, правление, дирекция, руководитель хозяйства, его заместители, главные специалисты, специалисты, руководители подразделений. Объект управления представляет собой все то, на что направлено воздействие субъекта управления (трудовые коллективы, отдельные работники и т.д.). Эффективность системы управления зависит от ее построения, квалификации кадров, информационного обеспечения и общих условий хозяйствования. Основу управления производством составляют принципы управления. Под принципами управления понимают основные правила и положения, которыми руководствуются органы и работники управления в процессе совей деятельности. Они весьма многообразны и определяются условиями хозяйствования, целями и задачами управления. Из многочисленных принципов управления можно привести основные, характерные для рыночной экономики:

полномочия и ответственность;

единоначалие;

демократизация и максимальное делегирование полномочий работникам вплоть до самых низовых исполнителей;

самостоятельность и ответственность;

самоокупаемость и самофинансирование;

научность и обоснованность управленческих решений, комплексность и системность в управлении производством;

экономичность и эффективность управления.

Сущность и содержание процесса управления определяются его функциями. Под функциями управления понимают относительно самостоятельные группы работ, которые необходимо выполнять для эффективного управления производством и сбытом продукции. Общими функциями управления, которые присущи любому процессу управления, являются планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль, координация и нормирование.

Планирование – это процесс принятия управленческих решений относительно того, что делать, как делать, кому и когда делать. В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущих действий и для осуществления выбирается наилучший. Решения руководства передаются сверху вниз по иерархическим ступеням организации с тем, чтобы управляющие каждого нижестоящего уровня могли конкретизировать свой план. В итого планирование представляет собой процесс подготовки решения о задачах, средствах и действиях работников путем целенаправленной сравнительной оценки различных вариантов действий при изменяющихся условиях.

Организация представляет собой деятельность по созданию целостной системы рационального соединения и использования земельных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также работу по формированию органов управления. Определяются обязанности и права должностных лиц и исполнителей, характер взаимоотношений между подразделениями предприятия и внутри них.

Регулирование – это функция управления, которая обеспечивает функционирование управляемых процессов в рамках заданных параметров. Регулирование обеспечивает слаженную работу трудового коллектива, помогает организовывать высокоэффективное производство. В условиях рыночной экономики важное значение имеет государственное регулирование развития сельского хозяйства.

Мотивация – побуждение работников к трудовой деятельности, направленной на достижение целей организации. Различают три основных вида мотивации труда: материальную, моральную и административную (организационную).

Контроль – система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям. Он проводится для выявления результатов управленческих воздействий на процесс производства, оценки деятельности органов управления и отдельных его работников.

Координация – обеспечение согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия.

Нормирование – процесс разработки научно-обоснованных величин (норм), устанавливающих количественную и качественную меру различных элементов, используемых в процессе производства и управления.

По мере развития рыночных отношений происходит выделение новых функций управления. В современных условиях важное значение имеет такая новая функция управления, как маркетинг. Под маркетингом понимается система внутрихозяйственного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка с целью ориентации производственной деятельности на выпуск конкурентоспособной продукции.

4. Стили и методы управления руководителей

Эффективность работы коллектива зависит от профессионально-личностных качеств руководителя, т. е. от стиля и методов его работы.

В экономической литературе выделяют три основных метода принятия решений:

1. Опираясь на указания сверху.

2. «Решение здравого смысла».

3. «Решение специалиста», когда руководитель принимает профессиональное решение, которое опирается на использование научных средств, систематизацию информации.

Стили принятия решений могут носить следующий характер:

1. Указующий, или директивный. Руководитель:

• единолично определяет содержание проблемы;

• рассматривает возможные решения;

• выбирает решение;

• дает указания по его реализации.

2. Убеждающий. Руководитель:

• принимает решение единолично;

• разъясняет подчиненным его назначение;

• убеждает их, что выполнение решения соответствуёт интересам всех и каждого.

3. Консультативный. Руководитель:

• рассматривает членов коллектива как консультантов

• привлекает их к выработке решения;

• предоставляет всю информацию по проблеме;

• рассматривает предложенные варианты решения;

• по своему усмотрению выбирает лучший.

4. Объединяющий (коллективный). Руководитель:

• рассматривает членов группы как равных партнеров;

• соглашается на выполнение коллективного решения.

5. Доверяющий. Руководитель:

• формулирует проблему;

• определяет, в каких пределах должно лежать решение;

• доверяет подчиненным выбрать это решение.

Распорядительные документы, приказы, распоряжения, инструкции не достигают своей цели, если содержат словосочетания:

• «усилить контроль»;

• «мобилизовать всех работников»;

• «широко развернуть работу».

Правильно оформленным является документ, в котором даются четкие ответы на следующие вопросы:

• что делать (какую работу, в каком объеме, какого качества);

• кому делать (кто исполнитель и кто организатор);

• когда делать (в какие сроки выполнить);

• как делать (методы, мероприятия);

• кто, когда и как контролирует выполнение.

Так как распорядительные акты предусматривают обязательность выполнения, необходимо, чтобы они соответствовали законам и нормам административного права и функциям соответствующих подразделений и исполнителей. Десять заповедей для издания приказов и инструкций

1. Знай, что ты должен делать сам, прежде чем отдавать приказы другим.

2. Обдумав и выбрав метод, сообщи об этом подчиненному.

3. Учитывай знания, способности и опыт подчиненных.

4. Приказ должен быть точным и кратким, не перегруженным деталями.

5. Убедись, что подчиненный понял приказ, повторяя и объясняя, сколько потребуется.

6. Представляй сложные инструкции в письменном виде.

7. Не отдавай одновременно слишком много приказаний.

8. Отдавая приказы, забудь о нетерпении, гневе, сарказме.

9. Убедись, что последний приказ не противоречит предыдущему и все они отвечают общей стратегию.

10. Ясно дай понять, что не будешь вмешиваться, но установи контроль.

После издания распорядительного документа необходимо провести разъяснительную работу с учетом деловых, профессиональных и психологических особенностей исполнителя.

Существуют следующие типы исполнителей:

1.«Инженеры поневоле» — ни к творчеству, ни к ответственности, ни к исполнительности не склонны.

2. «Ответственные» — ответственны, исполнительны, но творчество и самостоятельность не ценят и не стремятся к ним.

3. «Самостоятельные», или «самопрограммируемые»,— ориентированы на творчество и самостоятельность меньше, на ответственность — довольно сильно, на исполнительность — средне. Неприязненно относятся к управлению со стороны.

4. «Непритязательные» — высоко ценят творчество, ответственность, исполнительность, но не реализуют их в работе.

5. «Исполнительные» — высоко ценят исполнительность, низко — самостоятельность и творчество. Справляются с любым поручением, хотя избегают самостоятельности и ответственности.

6. «Самоуверенные» — высоко ценят деловые качества, творчество и ответственность. В реальных же условиях проявляют свои деловые качества умеренно, самооценка резко завышена.

Организация исполнения включает две стадии:

• подготовку действий исполнителей;

• содействие их действиям.

Контроль позволяет получать информацию о состоянии дел и предупредить неблагоприятную ситуацию

Принципы рациональной организации контроля за исполнением:

• систематичность и регулярность;

• комплексность — охват всех сторон работы и всех подразделений;

• предупреждение, посредством контроля, возможных отклонений от исполнения заданий;

• тщательное, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;

• результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнении заданий, но и в разработке мероприятий по их устранению.

Руководитель использует определенные стили и методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально-психологическим установкам.

В связи с этим можно выделить следующие типы руководителей:

1. «Активист» — инициативен, самостоятелен, в меру честолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социально-психологические методы воздействия.

2. «Хозяин» — считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах, инструкциях и правилах. Недооценивает подчиненных, не доверяет им, болезненно воспринимает критику, бывает груб.

3. «Диагностик» — наделен аналитическим мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Склонен преувеличивать значение экономико-математических методов в ущерб социально-психологическим.

4. «Рационализатор» — склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления. Иногда рационализация и перестройка заменяют основную работу.

5. «Начальник» — считает, что создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Легко контактирует с высшим начальством и членами коллектива, но болезненно воспринимает успех, полученный без его участия.

6. «Исполнитель» — действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальством и самим собой. Обладает большими теоретическими знаниями, жизненным опытом, предпочитает менее эффективные, но проверенные решения.

7. «Свой человек» — хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.

8. «Нонконформист» — проявляет индивидуализм в управленческой деятельности. Не переносит несогласия со своими идеями.

5. Законы управления

Законы управления представляют собой установленные теоретическим или эмпирическим способом и логически обоснованные зависимости между целями управленческой деятельности и методами их достижения.

Согласно сложившейся практике законы управления принято делить на три основные группы.

К первой группе относятся общие (объективные) законы управления. Объективными законами управления принято считать законы, свойственные управлению в целом и выражающие зависимости, формирующиеся независимо от воли отдельных субъектов.

Во вторую группу входят частные, или субъективные, законы управления, посредством применения которых можно в значительной степени повысить эффективность функционирования системы управления в целом, а также ее отдельных элементов и звеньев. К числу субъективных законов управления относятся закон изменения функций управления, закон сокращения числа ступеней управления, закон распространенности контроля

И, наконец, к третьей группе целесообразно отнести законы, не связанные непосредственно с управлением, но способные оказать значительное влияние на результаты деятельности организации. К законам третьей группе относятся экономические, юридические, социальные и иные законы. Такие законы можно обозначить термином «специальные».

К общим законам управления относятся:

Закон соответствия социального содержания управления форме осуществления деятельности являющейся объектом управления.2. Закон преимущественной эффективности сознательного и планомерного управления.3. Закон единства системы управления.4. Закон соотносительности управляющей и управляемой систем.5. Закон соответствия содержания и форм прямой и обратной связи в системе управления, экономической природе отношений между ее подсистемами.6. Закон единства действий законов управления.