1.3.Премії

Заробітна плата більш ефективно виконує стимулюючу функцію при доповненні системою преміювання (із прибутку або за рахунок економії витрат).

Премія вважається неординарною винагородою (дослідження показали, що вона мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати), оскільки сплачується лише у визначених випадках.

Відсоток премії за підсумками року звичайно визначається заздалегідь і корегується відповідно до досягнень співробітника.

Для того, щоб премія відігравала роль діючого стимулюючого фактору, її величина, як у свій час показав Ф. Тейлор, повинна бути не менше 30 відсотків основного заробітку. Сучасна практика говорить, що для низових менеджерів вона повинна складати в середньому 12 відсотків, на проміжному рівні управління – 25 відсотків, а на вищому – 45 відсотків його розміру.

Підставами для преміювання можуть служити:

зростання курсу акцій;

нові розробки;

успішна робота із запобігання тих або інших проблем;

високі кількісні результати (продуктивність, прибуток);

ефективне використання ресурсів, зниження витрат;

висока якість продукції;

виняткові заслуги перед підприємством.

Для осіб, що мають великий стаж роботи у підприємстві, застосовуються бонуси – разові виплати з прибутку, пов'язані зі стажем і рівнем заробітної плати.

1.4. Участь у підприємництві - є сучасною формою стимулювання.

Вона містить у собі участь в управлінні, у прибутку, у власності. Участь у прибутку застосовується з кінця XIX в. Відносно до осіб, що забезпечують його додатковий приріст, до 75 % якого розподіляється серед них щомісяця (щоб люди могли наочно бачити конкретні результати своїх зусиль).

Участь у власності може забезпечуватися шляхом продажу працівникам акцій або опціонів на їх покупку за твердими цінами на суму до 15 % повної заробітної плати. Підприємству це нічого не коштує, зате прив'язує до нього працівників, тому що юридично її співвласниками ті стають не відразу (а часом ніколи). Оскільки існує можливість падіння ціни акцій, а отже, зниження їх стимулюючої ролі, участь у власності слід вміло сполучати з іншими формами.

У цілому система грошових виплат покликана забезпечити більшості працівникам бажаний рівень доходу за умови сумлінного відношення до роботи і виконання своїх обов'язків (але коли потреби задоволені, активність падає).[1, ст. 58-63]

3. Довгострокова мотивація управлінців

Навіть незначне зростання української економіки в 2016 році спричинило збільшення попиту на керівників вищої ланки. Міжнародний валютний фонд прогнозує, що у 2017 році економіка України виросте на 2,5% (цей показник майже удвічі більший, ніж у 2016-му). Дефіцит управлінців буде тільки зростати.

Топ-менеджери, які протягом останніх трьох років через економічну кризу та девальвацію гривні були вимушені працювати за меншу винагороду, намагатимуться надолужити втрачене – відновити свій попередній, «докризовий» рівень доходів. «Війну за таланти» виграють ті компанії, які зможуть запропонувати своїм управлінцям привабливий довгостроковий план співпраці.

Зазвичай виокремлюють фінансову та нефінансову мотивацію талантів. До фінансової мотивації належать інструменти, що прямо або опосередковано пов’язані з фінансовими виплатами керівнику, на додачу до його зарплати. Серед найбільш розповсюджених складових компенсаційного пакету для управлінців вищої ланки - службовий автомобіль (з водієм або без), медична страховка з варіаціями пакетів для членів сім’ї та без них, оплата телекомунікаційних витрат. У випадках переїзду керівникам вищої ланки також передбачене покриття витрат, оплата проживання тощо.

Серед нестандартних складових компенсаційного пакету -  компенсація навчання на MBA або спеціальних сертифікаційних програмах, оплата навчання дітей, дитячого садочка, безвідсоткові позики і т.д.. Привабливий компенсаційний пакет, безумовно, сприяє утриманню ключового керівника, проте існують й інші фінансові інструменти, які можуть складати суттєву частину доходу і є важливими для утримання ключових управлінців.

Найпростішим таким інструментом є бонус. Зазвичай це – змінна частина загального доходу управлінця, розмір якої залежить від результату компанії. Винятком є гарантований бонус, який виплачується незалежно від того, яких результатів досягнуто, але такий вид бонусу зустрічається рідко.

Бонус може бути річний, піврічний, квартальний і навіть щомісячний. Для вищого керівництва бонус переважно річний, і в більшості випадків понад 50% бонусу залежить від результату бізнесу, а решта - від індивідуальних результатів або досягнень керівника в спеціальних проектах.

У системних компаніях розмір бонусу (в більшості випадків це відсоток від фіксованої частини доходу топ-менеджера) і умови його отримання чітко визначаються при плануванні відповідного періоду. Проте існують організації, які пропускають планування та визначення розміру бонусу, а його виплата визначається власником бізнесу по факту досягнення результатів. Бонус вже став звичним інструментом утримання управлінців, і його наявність сприймається як належне, відмінності бувають лише в розмірі бонусу та умовах його отримання. Більше того, звичайний річний бонус вже не є перешкодою для переходу управлінця в іншу компанію, оскільки вона може компенсувати втрати за рахунок signinbonus (бонусу за перехід).

Ще одним привабливим механізмом утримання управлінців є опціон. Це право придбати (продати) цінні папери (акції компанії) на визначених умовах у майбутньому, з фіксацією ціни на час укладання опціону або на час придбання (продажу). По-перше, такий метод вирішує проблему нестачі коштів на звичайні бонуси, а тому — значно дешевший. По-друге, в управлінців формується відчуття, що вони є співвласниками бізнесу. Такий спосіб довгострокової мотивації найманих топ-менеджерів добре працює на західних ринках, де цей механізм врегульований на законодавчому рівні та є довіра до розвиненого фондового ринку.  Деякі власники чітко розуміють різницю між заробленою і зекономленою гривнею, тому готові винагороджувати не лише досягнення з генерації прибутку, але й з економії коштів — звичайно, при наявності детальних розрахунків. Таким чином, підвищення ефективності бізнесу може принести користь і власнику, й управлінцю. Наявність системи додаткової мотивації, що ґрунтується на довірі між власником та керівником, може бути вагомим аргументом для продовження співпраці.

Слід також розглянути варіант, коли управлінець об’єктивно досяг свого максимуму в компанії, і його подальша кар’єра можлива лише за її межами. Незважаючи на те, що в міжнародних організаціях існують різноманітні регіональні позиції та можливості релокації на інші ринки, знайти місце для талановитого управлінця так само важко, як і в українському бізнесі. Проте у вітчизняного власника є перевага — він може запропонувати альтернативний проект чи напрямок бізнесу на партнерських умовах. Такий крок виглядає безпечним для обох сторін — власник знає, на що здатен управлінець і яких результатів очікувати від нового проекту, а керівник зменшує ризик для свого капіталу і може продовжувати реалізовувати себе вже як співвласник бізнесу.

Серед інструментів нефінансової мотивації найбільш розповсюдженим є створення комфортних умов роботи. Тут важливими складовими є корпоративна культура, цінності і місія компанії, сильна команда, керівництво, зручне робоче місце і розташування офісу, гнучкий графік роботи, баланс роботи та особистого життя тощо.

Універсальних рекомендацій щодо нефінансової мотивації не існує, проте досвід показує, що управлінці зазвичай змінюють роботу не через фінансові причини. Останнім часом серед керівників вищої ланки все частіше зустрічаються запити на сприятливі умови для самореалізації та розвитку.

Наприклад, для утримання управлінців ми рекомендуємо робити крос-функціональні переміщення в межах компанії. Згідно з дослідженням LinkedIn, в якому було проаналізовано 10 тис. профайлів по всьому світу, у 2015-му році 34% тих, хто змінив місце роботи, також змінили функцію, в якій працювали. Саморозвиток і вдосконалення топ-менеджерів варто підтримувати — наприклад, гарантувати працевлаштування після отримання МВА. Таким чином, кожна компанія може підібрати власну комбінацію інструментів фінансової та нефінансової мотивації для утримання ключових управлінців — в залежності від ситуації в конкретній сфері, дефіциту чи наявності талантів та позиції самої компанії на ринку.[4]