Коллективный труд и управление аптечным коллективом. Социально-психологические процессы в аптечных трудовых коллективах. Стили управления: одномерные, многомерные. Факторы, влияющие на поведение руководителей аптек. Социальная ответственность и этика фармацевтического работника. Система социальных норм, регулирующих поведение фармацевтических работников. Фармацевтические аспекты биоэтики.
Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.
Коллективный труд позволяет:
- передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;
ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;
- иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жизненно важных вопросах;
- проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;
- повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;
подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.
«Одномерные» стили руководства по Левину и по Лайкерту. «Многомерные» стили руководства: управленческая решетка Блейка и Муттона; патернализм; оппортунизм; фасадизм; модели ситуационного лидерства Фидлера, Херси и Бланшара; модель Танненбаума и Шмидта; подход «путь-цель» Митчела и Хауса; модель Врума-Йеттона.
17.1.«Одномерные» стили руководства по Левину и по Лайкерту
«Стиль» — от греческого «почерк», т.е. стиль руководства — это «почерк» в действиях менеджера. «Стиль» управления — относительно устойчивая система способов, методов и форм практически деятельности менеджера.
Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. Стиль служит формой реализации методов.
«одномерные» стили управления
• авторитарный (автократический, директивный);
• демократический;
• либеральный (попустительский, невмешательский, анархический).
Авторитарный стильуправления основан:
• на централизации власти в руках одного руководителя;
• на отдаче приказов и команд без объяснений и связи с задачами организации.
Эффективен на военной службе, режиссерской и тренерской работе, для руководства простыми видами деятельности, ориентире ванными на количественные результаты.
Разновидности: эксплуататорский, благожелательный.
Эксплуататорский авторитарный стиль управления сводите к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не спрашивает их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, дает исполнителям лишь указания, что, каки когда сделать, а в качестве основной формы стимулирования ипользует наказание.
В результате формируется неблагоприятный морально-психологический климат; создается почва для развития производственных конфликтов.
Благожелательный авторитарный стиль управления характерен тем, что руководитель относится к подчиненным снисходителен но, по-отечески, спрашивает мнение подчиненных, но поступает по своему, часто демонстративно; подчиненным предоставляет относ; тельную самостоятельность, мотивирование страхом наказания -минимально.
Демократический стильуправления основан:
• на высокой степени децентрализации полномочий, актив» участии сотрудников в принятии решений;
• на постоянном контакте руководителя с подчиненными.
Эффективен для руководства сложными видами деятельности, где на первое место ставится качество.
Разновидности: консультативный, партисипативный.
Консультативный демократический стиль управления сводится к тому, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Подчиненные стремятся оказать руководителю посильную помощь и поддержать морально. Партисипативный демократический стиль управления характерен тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда использует все конструктивные предложения, организует широкий обмен информацией, управленческие решения принимают все члены коллектива
Либеральный стильуправления основан:
• на полном делегировании полномочий подчиненным; руководитель оставляет за собой функции консультанта, арбитра;
• на мягком, доброжелательном отношении с подчиненными, ; приносящем удовлетворение
Многомерные» стили управления
«Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от другого, поэтому может реализовываться наряду с ними
одителям, поощряющим участие удящихся в управлении (теория «V»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
17.2. «Многомерные» стили управления
«Многомерные» стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от другого, поэтому может реализовываться наряду с ними (рис. 17.2).
рис. 17.2«Многомерные» стили управления
«Двумерный» стиль управления (управленческая решетка GRID р. Блейка и М. Муттона) поясняется на рис. 17.3.
рис. 17.3. управленческая решетка GRID р. Блейка и М. Муттона
Действие руководителя осуществляется в двух измерениях: ось Х - забота о производстве (стремление к положительным результатам), ось Y — забота о людях (взаимоотношение, уважение, благо приятные условия труда, премии и проч.).
Раздел 2. Факторы, влияющие на эффективность управления
Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.
Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.
К числу объективных факторов относят величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.
Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими - людьми.
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Фармацевтическую биоэтику можно определить как часть или область биоэтики, изучающую моральные, правовые, социальные, экологические, биологические и юридические проблемы, возникающие при создании, клинических испытаниях, производстве, регистрации, доведении до потребителя и использовании лекарственных препаратов, других фармацевтических и парафармацевтических товаров, а также фармацевтических научно-консультативных услуг, с целью защиты здоровья населения и отдельных людей, качества их жизни, физической и психической неприкосновенности личности, защиты человеческого достоинства.
В системе «пациент-медицинский персонал-фармацевтический персонал-лекарство» главным должно быть обеспечение прав гражданина на получение квалифицированной, доступной и своевременной фармацевтической помощи.
Фармацевтическая биоэтика (ФБ) изучает моральные, правовые, социальные, экологические и юридические проблемы, возникающие при создании, клинических испытаниях, регистрации, производстве, доведении до потребителя и использовании лекарственных препаратов, других фармацевтических и парафармацевтических товаров, а также при оказании фармацевтических научно-консультативных услуг с целью сохранения здоровья людей, их физической и психической неприкосновенности, защиты человеческого достоинства и повышения качества жизни. Этические правила должны соблюдать и при создании фармакологических средств и при клинических испытаниях, работниками контрольно-разрешительных и надзорных систем, при производстве фармацевтических и парафармацевтических товаров, контроля качества и доведении этих товаров до потребителей, особенно это касается пропаганды и реализации ПБО.
Социальная ответственность провизора при работе с психотропными леварственныви средствами
Деятельность провизора, связанная с психотропными ЛС, регламентируется законом РФ от 08.01.98 г. «О наркотических средствах и психотропных веществах», приказом МЗ РФ № 330 от 12.11.97 г. «О мерах по улучшению учета, хранения, выписывания и использования наркотических лекарственных средств» и другими законодательными и нормативными актами.
На лиц, осуществляющих деятельность, связанную с наркотическими и психотропными ЛС, имеются допуски согласно постановлению № 892.
Получают эти препараты из аптеки по доверенности старшие медсестры отделений, которые входят в список лиц, допущенных к работе с данной группой лекарств.
В аптеке ведется строгий учет психотропных ЛС.
Трудностей при лицензировании деятельности по реализации наркотических и психотропных средств обычно не возникает, если соблюдаются все необходимые меры безопасности, предъявляемые к хранению и реализации этой группы препаратов.
Работа с наркотическими, психотропными и сильнодействующими препаратами предъявляет к аптеке и работающим там специалистам особые требования. Такая аптека должна быть хорошо укреплена и оснащена сигнализацией, поскольку случаи кражи наркотических и психотропных веществ по-прежнему происходят. От персонала требуется особая квалификация, так как учету подлежит не только каждая упаковка, но каждая ампула, таблетка. Да и отпускаются такие вещества по рецептам, имеющим несколько степеней защиты, которые провизору или фармацевту необходимо проверить за короткое время.
Закон РФ «О психотропных веществах» предписывает осуществлять такого рода деятельность только государственным унитарным предприятиям и государственным учреждениям. Для того, чтобы ею заниматься и получить лицензию, необходимо соответствующим образом оборудовать аптеку. Кроме затрат на само оборудование и его монтаж, после ввода в эксплуатацию нужно регулярно оплачивать гораздо более дорогие услуги отдела охраны.
Из всего этого можно сделать вывод, что в финансовом отношении работа с наркотическими и психотропными препаратами невыгодна, поскольку их оборачиваемость значительно ниже, чем других медикаментов.
Для того чтобы получить разрешение продавать психотропные ЛС в аптеке, надо аккредитировать помещения, получить лицензию на комнату «для хранения психотропных веществ, где осуществляется деятельность, связанная с их оборотом, приобретением, хранением, реализацией», которую выдает отдел по борьбе с незаконным оборотом наркотиков УВД. За счет аптеки комната оборудуется решетками на дверях и окнах, железной дверью, несколькими видами сигнализации, «тревожной» кнопкой, сейфами, прикрепленными к полу. Для получения лицензии все сотрудники производственного отдела должны быть освидетельствованы в наркологическом диспансере. Плюс ко всему вышеизложенному повышаются требования со стороны пожарной охраны, СЭС, службы техники безопасности и т.д.
Коммуникации в управлении фармацевтическими организациями. Сущность, формы, принципы делового общения. Психология и технология управленческих коммуникаций. Основные виды управленческих коммуникаций: беседа, совещание, собрание, конференция, телефонный разговор и др. Коммуникационные сети и стили в аптечных коллективах.
Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Деловой этикет включает в себя две группы правил: -нормы, действующие в сфере общения между равными по статусу, членами одного коллектива (горизонтальные); -наставления, определяющие характер контакта руководителя и подчиненного (вертикальные).Общим требованием считается приветливое и предупредительное отношение ко всем коллегам по работе, партнерам, независимо от личных симпатий и антипатий.По способу обмена информацией различают устное и письменное деловое общение.Устные виды делового общения, в свою очередь, разделяются на монологические и диалогические.К монологическим видам относятся:-приветственная речь;-торговая речь (реклама);-информационная речь;-доклад (на заседании, собрании).Диалогические виды:Деловой разговор - кратковременный контакт, преимущественно на одну тему.Деловая беседа - продолжительный обмен сведениями, точками зрения, часто сопровождающийся принятием решений.Переговоры - обсуждение с целью заключения соглашения по какому - либо вопросу.Интервью - разговор с журналистом, предназначенный для печати, радио, телевидения.Контактный деловой разговор - непосредственный, «живой» диалог.Телефонный разговор (дистантный), исключающий невербальную коммуникацию.В прямом контакте и непосредственной беседе наибольшее значение имеют устная и невербальная коммуникации.Беседа или передача сообщений по телефону являются самыми распространенными формами коммуникаций, их отличает непосредственный контакт и большое разнообразие способов общения, что позволяет без труда сочетать деловую (формальную) и личную (неформальную) части всякого сообщения. Письменные виды делового общения - это многочисленные служебные документы: деловое письмо, протокол, отчет, справка, докладная и объяснительная записка, акт, заявление, договор, устав, положение, инструкция, решение, распоряжение, указание, приказ, доверенность и др. По содержанию общение может быть разделено на: -материальное - обмен предметами и продуктами деятельности;-когнитивное - обмен знаниями;-мотивационное - обмен побуждениями, целями, интересами, мотивами, потребностями;-деятельностное - обмен действиями, операциями, умениями, навыками.По средствам общения возможно деление на такие четыре вида:-непосредственное - осуществляемое с помощью естественных органов, данных живому существу: руки, голова, туловище, голосовые связки и т.д.;-опосредованное - связанное с использованием специальных средств и орудий;-прямое - предполагает личные контакты и непосредственное восприятие друг другом общающихся людей в самом акте общения;-косвенное - осуществляется через посредников, которыми могут выступать другие люди.В характеристике общения важны его функции. Б. Ломов выделяет три функции общения: • информационно-коммуникативную; • регулятивно — коммуникативную; • эффективно — коммуникативную. Информационно-коммуникативная функция общения включает в себя процессы формирования, передачи и приема информации. Реализация этой функции состоит из несколько уровней. На первом осуществляется выравнивание сути различий в исходной информированности людей, вступающих в психологический контакт. Второй уровень — это передача информации и принятия решений. На этом уровне общения реализует цели информирования, необходимого обучения и др.. Третий уровень связан со стремлением человека суметь понять других. Общение в данном случае направлено на анализ и формирование оценок достигнутых результатов (согласование — не согласования, сравнение взглядов и т.п.).Регулятивно-коммуникативная функция заключается в корректировке поведения. Благодаря всеобщему общению человек осуществляет регуляцию не только модели собственного поведения, но и поведения многих других людей, реагирует на их действия. Происходит процесс так заванного — взаимного налаживания действий. Здесь проявляются феномены, свойственные совместной деятельности, в частности совместимость различных людей, их изношенности, осуществляются взаимная стимуляция и в некоторых случаях коррекция поведения. Регуляционно-коммуникативную функцию выполняют такие феномены, как внушение, имитация, др..Эффективно-коммуникативная функция общения характеризует эмоциональную оболочку человека. Общение особенно влияет на эмоциональное состояния человека. В эмоциональной сфере проявляется отношение человека к окружающей среде, в том числе и социального.
Деловая беседа
В деловом общении выделяется самостоятельное понятие «деловая беседа». Под деловой беседой понимается и служебное совещание, и деловой разговор, и устный контакт между работниками, выполняющими одно задание. Целью деловой беседы является убеждение партнера, собеседника в принятии конкретных предложений. В ходе деловой беседы происходит обмен информацией между специалистами, занимающимися одной проблемой, поиск новых решений, координация работ, поддержание контактов.
Менеджеры должны понимать значение деловой беседы, иметь четкое представление о правилах организации деловой беседы, эффективно использовать этот вид управленческой деятельности для выработки эффективных решений. К основным функциям любой деловой беседы можно отнести следующие: начало инновационных мероприятий и процессов; контроль и координирование уже начатых мероприятий, акций; обмен информацией; взаимное общение работников одной организации, межличностные и деловые контакты; поддержание деловых контактов с партнерами во внешней среде; поиски, выдвижение и оперативная разработка новых идей и замыслов; стимулирование движения человеческой мысли в новых направлениях.
Выделяются следующие этапы деловой беседы:
Ш подготовительные мероприятия;
Ш начало беседы;
Ш информирование присутствующих и обоснование выдвигаемых положений;
Ш завершение беседы.
Подготовительные мероприятия могут носить различный характер. Чаще всего они осуществляются по следующей схеме. Определяется тема, которую планируется обсудить, и состав участников предстоящего обсуждения. Намечается предварительная дата и место проведения встречи.
Менеджер должен четко представлять цель встречи и наметить приблизительный план ее проведения. Безусловно, нельзя предусмотреть многих деталей будущего обсуждения, но грамотно составленный план и является тем инструментом, с помощью которого можно управлять деловой беседой.
менную деловую жизнь невозможно представить без телефона, а жизнь менеджера тем более.
Значение телефонного общения трудно переоценить, так как это самый простой способ установления контакта. Умение деловых людей вести телефонную коммуникацию влияет на их личный авторитет и на реноме фирмы, организации, которую они представляют.
Искусство ведения менеджером телефонных переговоров состоит в том, чтобы, кратко сообщить все, что следует, и получить ответ. Существуют правила успешного проведения менеджером телефонного разговора, в основе которого присутствуют:
Ш компетентность;
Ш доброжелательность;
Ш владение приемами ведения беседы;
Ш стремление оперативно и эффективно решить проблему и оказать помощь в ее решении.
Важно, чтобы служебный, деловой телефонный разговор менеджера велся в спокойном вежливом тоне и вызывал положительные эмоции. Во время телефонного разговора менеджеру необходимо создать атмосферу взаимного доверия. Как показывает анализ, в телефонном разговоре 30-40% занимают повторения слов, фраз, ненужные паузы и лишние слова. Следовательно, к телефонному разговору менеджеру нужно тщательно подготовиться: заранее подобрать все материалы, документы, иметь под рукой необходимые номера телефонов, адреса организаций или нужных лиц, календарь, авторучку, бумагу и т.п.
Деловое совещание
Одним из организующих моментов делового совещания является правильно составленная повестка совещания. Это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам и содержащий следующую информацию:
Ш тема совещания;
Ш цель совещания;
Ш перечень обсуждаемых вопросов;
Ш время начала и окончания совещания;
Ш место, где оно будет проходить;
Ш фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов;
Ш время, отведенное на каждый вопрос;
Ш место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.
Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения. Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.
Руководителю делового совещания важно:
Ш начать его вовремя;
Ш сообщить о регламенте;
Ш назначить ответственного за регламент и протокол;
Основными общепринятыми диалогическими жанрами деловой коммуникации являются деловые беседы, совещания, собрания, переговоры, конференции и деловые встречи. Развитие рыночной экономики в нашей стране рождает необходимость быстрого и беспрепятственного распространения деловой информации, и, как следствие, организации и проведения новых форм делового общения, таких, как презентация, «круглый стол», пресс-конференция, собрание акционеров, брифинг, выставка, ярмарки новых товаров и др.
Каждый из названных жанров (как традиционных, так и новых) обладает определенным набором специфических черт, заданных соответствующими жанрообразующими факторами:
Деловое совещаниеобычно посвящено актуальному текущему вопросу, проблеме, возникшей внутри организации. В основе
подготовки делового совещания — правильно составленная повестка. Повестка представляет собой, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам и содержащий следующую информацию:
— тема и цель совещания;
— перечень обсуждаемых вопросов;
— время начала и окончания совещания;
— место проведения;
— фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации, людей, ответственных за подготовку вопросов;
— время, отведенное на каждый вопрос;
место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.
Если участники совещания заранее проинформированы о содержании совещания, они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению указанных в повестке проблем. В тех случаях, когда предварительное информирование не состоялось, на совещаниях высказывают мнения, нередко провоцирующие ненужную дискуссию и не способствующие принятию правильного решения. Деловые совещания проводятся обычно в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), в конце рабочего дня или во второй его половине.
Длительность совещания, как правило, не превышает полу-тора-двух часов.
Пресс-конференция— это встреча официальных лиц (руководителей, политических деятелей, представителей государственной власти, специалистов по связям с общественностью, бизнесменов и т.п.) с представителями прессы, телевидения, радио с целью информирования общественности по актуальным вопросам. Это общепринятое и эффективное средство предоставления прессе такой информации, которая работает на улучшение имиджа фирмы, организации, личности и на поддержание необходимого уровня связей с общественностью.
Инициаторами пресс-конференций обычно выступают органы власти, организации, «важные» персоны, но они могут проводиться и по инициативе самих журналистов, заинтересованных в профессиональных комментариях тех или иных событий. Таким образом, для пресс-конференции характерна информационно-управленческая направленность, т.е. представление точки зрения фирмы (организации) на некоторую общественно значимую проблему в контексте стратегической коммуникативной политики, а также для поддержки имиджа и рекламных целей.
Структура пресс-конференции:
— приветствие участникам — представителям прессы;
— объяснение причин проведения;
— объявление программы и представление выступающих;
информация о материалах, представляемых прессе;
— приглашение репортерам задавать вопросы докладчику (вопросы задаются по очереди, очередность определяет ведущий);
Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами; она концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
оммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.
Основы кадрового менеджмента фармацевтических организаций. Основные функции кадрового менеджмента, документальное оформление трудовых правоотношений. Мотивация труда аптечных работников. Управление дисциплинарными отношениями. Аттестация и сертификация фармацевтических специалистов. Стабилизация условий и охраны труда. Техника безопасности; виды инструктажа аптечных работников, порядок проведения и регистрации.
К основным функциям кадрового менеджмента относятся; обеспечение кадрами; . оформление трудовых отношений, создание рациональных и безопасных условий труда; повышение квалификации фармацевтических и другие специалистов; оценка труда, аттестация специалистов; поддержание трудовой дисциплины; обеспечение охраны труда; предупреждение, выявление и снятие социальной напряженности в коллективе; . мотивация и стимулирование эффективной деятельности. Эти функции реализуются благодаря сложившейся системе управления персоналом (табл. 3.1).
подбор, отбор, расстановка, продвижение (деловая карьера) |
оценка п развитие кадров |
условия труда |
стимулирование труда |
Планирование по |
Периоди |
Охрана |
Разработ- , |
требности в кад |
ческая |
труда |
ка систе- ; |
рах, использование |
оценка, |
|
мы опла |
внутренних и внешних источников привлечения |
аттестация специали стов |
|
ты труда |
специалистов Документальное |
Фарма |
Соблюде |
Использо |
оформление трудо |
цевтиче |
ние тре |
вание |
вых отношений |
ское и |
бований |
средств |
экономи |
психофи |
морально |
|
|
ческое |
зиологии |
го поощ |
|
обучение в аптеке |
труда |
рения |
Профессиональная |
Повыше |
Охрана |
Управле |
и социально |
ние ква |
окружаю |
ние тру |
психологическая |
лифика |
щей сре |
довой мотивацией |
адаптация новых работников |
ции Управление деловой карьерой |
ды |
Таблица 3.1. Система управления персоналом фармацевтической организации Направления кадрового менеджмента трудовые отношения моотноше ний Управление конфликта ми Социально- психологий ская диагностика Соблюден^ этических норм взаимоотношений Главными принципами кадрового менеджмента являются: ориентация на требования трудового законодательства; учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале; соблюдение баланса интересов фармацевтической организации в целом и ее сотрудников; создание условий труда, соответствующих требованиям Федерального закона об основах охраны труда в РФ и др. формирование трудовых ресурсов фармацевтической организации начинается с определения потребности в персонале. Текущую и долгосрочную потребность определяют с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контракта, изменение направлений деятельности и т.д.). Расчет штатной численности сотрудников осуществляют или интуитивно, или по аналогии с действующими похожими организациями, или по типовым штатам (руководящий состав) и штатным нормативам (фармацевтический и вспомогательный персонал), имеющим рекомендательный характер. Процедура подбора кадров включает ряд последовательных действий: формирование перечня требований к конкретной должности и необходимых (желательных) способностей претендента (например, уровень образования, специализация, стаж работы общий и по специальности, возрастные ограничения, владение иностранными языками, умение работать на компьютере и др.); определение рынка труда (где будет проводиться поиск кандидатов); набор претендентов на должность (внешний или внутренний); отбор претендентов (оценка по заданным критериям в Результате рассмотрения документов, собеседования или тестирования); подготовка проекта трудового договора; е) заключение трудового договора.
Кадровая документация- совокупность форм (документов), отражающих наличие и движение трудовых ресурсов.
Основная функция кадровой документацииэто оформление и закрепление трудовых отношений.
В статье 15 Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) установлено общее определение понятия «трудовые отношения», используемого в трудовом законодательстве:
«Трудовые отношения- отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором».
В соответствии с государственным стандартом понятием «документ» определяется как информация, записанная любым способом на любом материале, изданная или полученная любым физическим или юридическим лицом, в любой организации для использования в своей деятельности.
Информация, облеченная в форму документа, составляет основу управления. Информация фиксируется в документах, которые придают ей организационную форму и перемещают во времени и пространстве. Документы и документированная информация являются материальным воплощением управленческих решений, придают им юридическую силу.
Можно сделать вывод о том, что понятия «управление», «делопроизводство», «кадровое делопроизводство», «документ» органически взаимосвязаны.
Кадровое делопроизводство— это понятие, подразумевающее организацию работы с документами, которые касаются кадровых вопросов
Кадровое делопроизводство – это отрасль деятельности, документирующая трудовые отношения. Кадровая документация фиксирует информацию о наличии и движении персонала, в результате все кадровые процедуры приобретают документальное оформление (например, прием, перевод, поощрение, применение дисциплинарного взыскания, командировка, отпуск, увольнение и другое).
По целевой принадлежности выделяют две больших группы кадровых документов:
1. Документы по учету личного состава работников, к которым относятся приказы:
- о приеме на работу,
- о переводе на другую работу,
- о предоставлении отпуска,
- об увольнении,
- личная карточка работника и другие.
Основная часть документов по личному составу вошла в состав унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденных Постановлением Госкомстата Российской Федерации от 5 января 2004 года №1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»«.
2. Вторую группу составляют документы, связанные с осуществлением функций по управлению персоналом и организацией труда:
- правила внутреннего трудового распорядка,
- положение о структурном подразделении,
- должностные инструкции,
- структура и штатная численность,
- штатное расписание.
В «Общероссийском классификаторе управленческой документации» ОК 011-93, утвержденном Постановлением Госстандарта Российской Федерации от 30 декабря 1993 года №299 (далее ОКУД) эти документы получили название «документация по организационно-нормативному регулированию деятельности организации, предприятия».
Кроме того, разработчики вышеуказанного классификатора применяют и другой принцип систематизации кадровой документации, а именно по основным кадровым процедурам различают следующие виды кадровых документов:
1. Документация по приему на работу:
- заявление о приеме на работу;
- контракт о назначении на должность;
- приказ о приеме на работу;
- протокол общего собрания трудового коллектива о приеме на работу.
2. Документация по переводу на другую работу:
- заявление о переводе на другую работу;
- представление о переводе на другую работу;
- приказ о переводе на другую работу.
3. Документация по увольнению с работы:
- заявление об увольнении;
- приказ об увольнении;
- протокол общего собрания трудового коллектива об увольнении.
4. Документация по оформлению отпусков:
- график отпусков;
- заявление о предоставлении отпуска;
- приказ о предоставлении отпуска.
5. Документация по оформлению поощрений:
- представление о поощрении;
- приказ о поощрении;
- протокол общего собрания трудового коллектива о поощрении.
6. Документация по оформлению дисциплинарных взысканий:
- докладная записка о нарушении трудовой дисциплины;
- объяснительная записка о нарушении трудовой дисциплины;
- приказ о наложении дисциплинарного взыскания;
- протокол общего собрания трудового коллектива о наложении дисциплинарного взыскания.
Исходя из основных управленческих задач, комплекс кадровых документов можно также представить в виде системы, включающей в себя следующие, связанные единством происхождения и различающиеся по функциональному назначению группы (подсистемы) документов:
1. Организационно-правовая документация:
- правила внутреннего трудового распорядка;
- штатное расписание;
- положение о структурном подразделении;
- график отпусков;
- должностные инструкции.
2. Персональная документация:
- трудовая книжка;
- личное дело;
- личная карточка работника.
3. Договорная документация:
- коллективный договор (соглашение);
- трудовой договор.
4. Распорядительная документация:
- приказы по личному составу.
5. Учетная кадровая документация:
- учетные формы (книги, журналы и другое) кадровой документации;
- документация по учету рабочего времени и расчетов с персоналом;
6. Информационно-справочная документация.
Состав документов кадровой службы в реальности значительно шире, он включает переписку с другими сторонними организациями, контролирующими организациями, отчетную, плановую документацию, а также значительный объем нормативной и нормативно-справочной документации.
Нормативная и нормативно-справочная документация регламентирует единообразную практику применения норм права и является правовой основой деятельности кадровой службы.
Перечислим основные нормативно-правовые и нормативно-справочные акты:
1. Федеральный уровень:
- Конституция Российской Федерации;
- Трудовой кодекс Российской Федерации;
- Федеральный закон от 22 октября 2004 года №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации»;
- Федеральный закон от 27 июля 2006 года №149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»;
- Федеральный закон от 17 декабря 2001 года №173-ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации»;
- Постановление Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2003 года №225 «О трудовых книжках»;
- Постановление Минтруда Российской Федерации от 10 октября 2003 года №69 «Об утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек»;
- Постановление Госкомстата Российской Федерации от 5 января 2004 года №1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»;
- «Основные правила работы архивов организаций», одобренные решением Коллегии Росархива от 6 февраля 2002 года;
- Приказ Главного архивного управления СССР от 25 мая 1988 года №33 «Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»;
- ОКУД («Общероссийский классификатор управленческой документации» ОК 011-93, утвержденный Постановлением Госстандарта Российской Федерации от 30 декабря 1993 года №299);
- Постановление Госстандарта Российской Федерации от 3 марта 2003 года №65-ст «О принятии и введении в действие государственного стандарта Российской Федерации» вместе с «Унифицированной системой документации. Унифицированной системой организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов. ГОСТ Р 6.30-2003» (далее ГОСТ Р 6.30-2003);
- ГОСТ Р 51141-98;
- ГОСТ 17914-72 «Обложки дел длительных сроков хранения. Типы, разновидности, технические требования» (введен Постановлением Государственного комитета стандартов СССР от 17 июля 1972 года №1411);
- Приказ Минкультуры Российской Федерации от 8 ноября 2005 года №536 «О типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти»;
- «Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков их хранения», утвержденный Росархивом 6 октября 2000 года;
- Постановление Госстандарта Российской Федерации от 26 декабря 1994 года №367 «О принятии и введении в действие общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94» (далее ОКПДТР);
- «Общероссийский классификатор занятий. ОК 010-93», утвержденный Постановлением Госстандарта Российской Федерации от 30 декабря 1993 года №298;
- «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденный Постановлением Минтруда Российской Федерации от 21 августа 1998 года №37;
- Постановление Минтруда Российской Федерации от 9 февраля 2004 года №9 «Об утверждении порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих»;
- Выпуски Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) по различным отраслям экономики, утверждаемые Минтруда Российской Федерации;
Квалификационные требования к работникам и номенклатуры специальностей, утверждаемые Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации в сфере, отнесенной к компетенции Минздравсоцразвития Российской Федерации.
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
материальное поощрение;
организационные методы;
морально-психологические подходы
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
участие в делах организации (как правило, социальных);
перспектива приобрести новые знания и навыки;
обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
признание (личное и публичное), ценные подарки, почетные грамоты, нахождение на доске почета и т.п.
высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
атмосфера взаимного уважения и доверия в коллективе
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям, посредством побуждения в нем определенных мотивов.
Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
1) Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
2) Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3) Удовлетворение потребностей - данное понятие отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управлени
Особенности систем и методов мотивации в аптечных организациях
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
1.признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
2.применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3.использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4.устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
5.предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации.
Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, которые уже добились успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Отличительные особенности систем мотивации фармацевтических предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности фарм.предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.
Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).
Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.
Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.
Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России до недавнего времени полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности работников часто осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.
Седьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как соревнование. И соревнование по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фармацевтических фирмах Германии, США, Японии и других стран.
Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного фармацевтического предприятия, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель.
Виды инструктажей работников по охране труда,