Тема 15. Гостиничное хозяйство ведущих отелей Республики Казахстан

Вопросы:

1.Структура управления гостиницами

2.Направления развития гостиничного хозяйства

В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприя­тия, может быть установление определенного уровня цен на гос­тиничное размещение.

Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасполо­жения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.

Управленческая структура больших гостиничных предприя­тий может включать должности 5—6 директоров отделов, кото­рые подчиняются генеральному директору. Это ди­ректор по общественному питанию, директор по размещению, финансовый, технический, коммерческий директора. Они пред­ставляют средний уровень управления и обеспечивают реализа­цию политикифункционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанно­стей и обладают большой свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие решения, они также решают ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей.

В гостиничном хозяйстве Казахстана тарифы на услуги не просто высоки с позиций клиентской оценки гостиничного бизнеса. Свои управленческие решения в сфере ценовой политики руководители гостиниц пытаются обосновать спецификой бизнеса. Здесь процесс производства и потребления услуг единый, они совпадают. Доход от несданных номеров, незаполненных посадочных мест в ресторане, теннисном корте утрачивается навсегда. Эта специфика услуг накладывает свой отпечаток на функционирование гостиничного бизнеса, здесь очень высокая степень риска, особенно в настоящее время в условиях неустойчивости рыночной конъюнктуры, сезонные спады в спросе, пиковые периоды в течение суток.

Ситуация на рынке усиливает конкурентную борьбу и, как свидетельство этого, принимаются соответствующие усилия. Например, гостиница «Хаятт» пытается увеличить свои объемы услуг за счет всевозможных скидок на свои тарифы в зависимости от количества посещений клиентом ресторана и т.д. В таких условиях становится важным определить свой предельный объем услуг и место гостиницы на рынке, усилить менеджмент, привлекательность для клиентов именно этой гостиницы.

Определение предельных объемов услуг по конкретной гостинице дает возможность выявить действительных конкурентов на рынке гостиничных услуг. Однако получение такой бухгалтерской и финансово-экономической информации крайне затруднительно в силу ее конфиденциальности.

В управлении гостиничным бизнесом выявлены три направления, которые получили распространение в бизнесе гостиничных услуг г.Алматы.

Первое – это направленность на заполнение гостиниц и оказание больше собственно гостиничных функций, таких гостиниц оказалось 22 процента от всего их количества.

Второе – это гостиницы с ярко выраженным диверсифицированным менеджментом, который позволяет больше оказывать услуг независимо от того, прямо или косвенно они имеют отношение непосредственно к заполняемости самой гостиницы. Таких гостиниц оказалось 56 процентов от общего их количества.

Третье направление – это неявное управление, когда невозможно отличить явных и неявных сторонников управления с ориентированием на заполняемость или диверсицикацию в сложившихся условия гостиничного бизнеса. Гостиницы составили 22 процента от общего их количества.

Литература

1. Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания. Ростов на Дону, 2013

2. Лесник А.Л. Франчайзинг в индустрии гостеприимства.-М.:АС плюс,2013

3. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство.-М.:Юнити-Дана, 2012