2. Инновационный потенциал управления социальной организации как фактор качества услуг

Качество является процессом, а потому управляемо. Управление выступает решающим условием обеспечения эффективности и качество социальных услуг. В свою очередь от готовности организации и кадрового потенциала к нововведениям зависит и качество управления. Управленческая деятельность в социальной сфере также имеет определенные стандарты, требующие специфических знаний, поскольку решается проблема человека – нуждающегося. Организационно- управленческие недостатки могут усугубить и без того невысокие финансовые средства учреждений социального обслуживания.

С точки зрения теории управления современной организацией, в литературе дается определение управления в социальной работе: управление – «это процесс создания и развития разнообразных социальных систем, обеспечивающий определенный уровень (качество) их организованности и включающий организационное воздействие на систему, ее части и элементы для достижения поставленных целей [24, с. 132]. Специалисты считают, что инновационный потенциал организации обеспечивает способность к креативной деятельности и саморазвитию, а также гибкость управленческого механизма.

Инновационный потенциал выступает как комплексная оценка организации по всем направлениям и видам деятельности. С учетом этого разра­батываются показатели инновационного по­тенциала, куда включаются: виды реализуемых услуг; функциональные инновационные возможности; ресурсное обеспечение; управленческий потенциал. При этом виды услуг позволяют оценить качество социального обслуживания с точки зрения потребителей, степень способности социальной службы рас­ширить виды предлагаемых услуг в соот­ветствии с нормативами и стандартами.

Функциональные инновационные возмож­ности определяют способность организации изучить спрос потре­бителей социальных услуг. Для этого требуется: 1) информация о состоянии рынка социальных услуг, 2) знания уровня доходов различ­ных групп населения, 3) информация об их предпочтениях, ценностях. Наличие та­кой информации позволяет организации избежать ненужных ри­сков, правильно спланировать кадровую политику для эффектив­ного социального обслуживания. Требуется систематически проводить исследования в целях создания информацион­но-аналитической базы для принятия оперативных кадровых и управленческих решений [21, с. 106-107].

Ресурсное обеспечение определяет наличие материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов.

Управленческий потенциал определяет эффективность деятельности руководителей всех уровней по управлению процессами создания условий реализации нововведений и обеспечения работы персонала по их реализации.

Для установления стабильности развития требуется уравновеши­вать нововведения со стабильностью, изменения с неизменностью. Стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятель­ности: 1) миссия организации; 2) ее система ценностей; 3) отношения с получателями услуг; 4) организационная культура [21, с. 108]. Специалисты считают, что в социальной организации одновременно должны идти два процесса: функционирование на достигнутом уровне качества услуг, с одной стороны, и развитие на базе внедрения нововведений, с другой. Эти два процесса, составляющие важные элементы управления качеством, должны идти одновременно, чтобы не допустить перекосы в количественных и качественных показателях работы организации. Эти параллельные процессы обеспечиваются методом вовлечения кадрового потенциала в инновационную деятельность. Поэтому решающая роль отводится персоналу социальной организации. Инновационные преоб­разования связываются с человеческим фактором и ориентацией персонала организации на нововведения. Речь идет о совокупности физических и умственных характеристик людей, их способности к труду. Качество кадровых ресурсов в системе социального обслуживания проявляется: 1) в производи­тельности, 2) образовательном уровне, 3) системе ценностей, 4) мораль­но-нравственных и волевых качествах, 5)гражданской активности, 6) ориентированности на качество услуг. Тре­буются индивидуальная инициатива, ответственность за свои действия, адекватная оценка имеющихся личностных ресурсов. Нововведения, направленные на повышение качества услуги, возможны только при достаточном уровне инновационной активности персонала организации.

По мнению специалистов, не приходится рассчитывать на единство взглядов и отношений к нововведениям всех работников организации. Творческая деятельность многопланова, нуждается в мотивации. Основная задача состоит в создании инновационного пространства внутри организации и вокруг нее с выходом на внешние связи. В решении этой задачи ключевая роль принадлежит лидеру социальной организации. Руководителю отводится роль организатора внедрения системы управления качеством с учетом инновационных изменений. При этом, функциональное распределение, в частности, в работе по оценке качества социального обслуживания, должно соответствовать уровню подготовки того или иного работника к деятельности в области методики и процедур измерения качества и оценки качества услуг. Создание постоянно действующей системы количественного и качественного измерения и оценки деятельности учреждений повышает престиж учреждения и всего персонала организации. По мнению специалистов, в такой организации происходят перемены следующего содержания:

• повышается внимание к потребителю, его запросам, претензиям, предложениям;

• оптимизируются все трудовые процессы, связанные с рационализацией рабочего времени, улучшением планирования и повышением ответственности за выполнение поставленных задач;

• систематизируется экспертная документация как основной источник информации по качеству социальных услуг;

• возрастает роль каждого специалиста в деятельности всего учреждения, так как человеческий фактор становится значимым в оценке работы социальной службы в целом [26].

Для достижения такого уровня управления руководитель целенаправленно ищет механизмы, поддерживающие систему управления качеством и обеспечивающие соответствие социальных услуг национальным стандартам качества. Поскольку стандарты качества услуг, как мы уже отмечали, есть категория качественно-количественная и величина переменная, то для достижения такого соответствия необходимо:

• политика, направленная на создание образа будущего учреждения;

• методика поиска и прогнозирования изменений;

• стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организаций;

• политика, позволяющая уравновесить изменения и стабиль­ность [26, с. 115].

В нормативных источниках определяется ответственность руководителя учреждения за политику в области качества услуг. Он обеспечивает условия приспосабливаться к переменам во внешнем окружении, доводит политику качества до всего персонала организации, определяет полномочия и ответственность каждого ключевого работника. Руководитель должен осознавать значимость адаптации персонала к изменениям, понимать, что сотрудники имеют свои взгляды, быть убедительным, добиваясь признания необходимости нововведений как критерий и категория качества.

Определение критериев и оценка качества работы персонала является основным условием достижения объективности при рассмотрении результатов работы и определения рейтинга каждого. Поэтому оценка качества работы рассматривается как сложное субъектно-поведенческое явление, нередко может сопровождаться сопротивлением политике качества и нововведениям в системе обслуживания. К тому же практика управления качеством показывает усиление сопротивления по мере увеличения и расширения критериев и показателей качества, особенно если они связаны с внедрением новых методов и технологий оказания социальных услуг. Роль руководителя организации – предупредить подобное течение ситуации, заблаговременно подготовить сотрудников к предстоящим изменениям в политике качества, оценки качества, подключать к этому общественные организации.

В качестве мер по усилению ориентации персонала на высокий уровень качества обслуживания в учреждениях действует система мотивации труда. Термин «мотивация» происходит от лат. movere – двигать, приводить в движение. Мотивацию можно определить как то, что заставляет человека и общество действовать, это силы, существующие внутри или вне человека и возбуждающие в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его. Очевидно, что речь, прежде всего, идет о мотивации в труде. Знание логики процесса мотивации используется в управлении социальной работы. Здесь важно учитывать не очевидность мотивов поведения людей, а их сложную структуру, изменчивость мотивационного процесса и сложность мотивационных взаимодействий людей [24, с. 139-142].

В системе социального обслуживания действует системы морального и материального мотивирования трудового потенциала организации. При этом учитывается форма стимулирования труда и виды оценок его результатов. Материальная мотивация основана на вознаграждении трудовой деятельности через систему оплаты. Трудовая мотивация ориентиро­вана на достижение высоких результатов в количестве и качестве работы, предполагается также повышение в должности, продвижение по службе, получение степени, звания и т.п.

Таким образом, из приведенного материала вытекает вывод о том, что управление представляет собой сложно организованную деятельность. Она включает определение критериев оценки качества, оценивания эффективности и качества услуг, дифференцирования уровней деятельности организации в целях определения общих и специфических критериев оценки качества. В управлении качеством оценка эффективности и качества услуг осуществляется через последовательные этапы, в которых находят отражение предъявляемые требования к системе оценки деятельности организации.

Поскольку управление есть процесс создания не только организации, но и профессионально-деятельностной структуры, то управление качеством предполагает эффективно действующий кадровый потенциал, способный обеспечивать креативность деятельности организации и гибкость управленческого механизма.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие признаки характеризуют понятие «критерии» для оценивания качества социальных услуг?

2. Почему признается методически верным выделять критерии оценки эффективности социального обслуживания на макро и микроуровнях?

3. Приведите примеры определения критериев оценки качества работы организации на различных уровнях.

4. Что означают понятия «экономической эффективности» и «социальной эффективности», каковы особенности их измерения и оценки?

5. Перечислите основные этапы проведения оценивания деятельности организации социальных услуг, дайте характеристику этапов.

6. Дайте характеристику методов оценка качества социальных услуг.

7. Какие особенности характеризуют инновационный потенциал управления социальной организацией?

8. Какие качества характеризуют кадровые ресурсы организации?

9. Каковы трудности в оценке качества социальной услуги?