- •Оглавление
- •Глава 4. Выработка и принятие управленческих решений …………………………………………………………..…..82
- •Приложения
- •Литература ………………………………………………..………270
- •Раздел 1. Методологические основы менеджмента
- •Глава 1. Система менеджмента организации
- •1.1. Сущность менеджмента организации
- •1.2. Цели управления организацией
- •1.3. Факторы управления организацией
- •1.4. Основные элементы системы управления организацией
- •1.5. Принципы менеджмента
- •1.6. Информация как предмет и основное средство менеджмента
- •Глава 2. Методы менеджмента
- •2.1.Сущность и система методов менеджмента
- •2.2. Административные методы менеджмента
- •2.3. Экономические методы управления
- •2.4. Информационные, социологические и психологические методы менеджмента
- •2.5. Основные условия эффективного применения методов менеджмента
- •Раздел 2. Основные функции менеджмента
- •Глава 3. Анализ и оценка деловой обстановки
- •3.1.Сущность анализа и оценки деловой обстановки
- •3.2. Принципы анализа и оценки деловой обстановки
- •3.3. Виды анализа и оценки деловой обстановки
- •3.5. Процедура анализа и оценки деловой обстановки
- •3.6. Аналитическое обеспечение управления
- •15. Опишите процедуру анализа и оценки деловой обстановки.
- •Глава 4. Выработка и принятие управленческих решений
- •4.1.Сущность управленческого решения
- •4.2. Виды управленческих решений
- •4.3. Принципы выработки и принятия управленческих решений
- •4.4. Методы выработки решений
- •4.5. Процедура выработки и принятия управленческих решений
- •4.6. Стиль принятия управленческого решения
- •Глава 5. Планирование
- •5.1. Сущность планирования
- •5.2. Виды планов
- •5.3. Основные принципы планирования
- •5.4. Методы планирования
- •5.5. Процедура планирования
- •5.6. Структура и основные формы планов
- •5.7. Виды обеспечения планов.
- •Глава 6. Мотивация
- •6.1. Понятие мотивации
- •6.2. Мотивационный процесс
- •6.3. Содержательные теории мотивации
- •Теория иерархии потребностей
- •Теория потребностей существования, связи, роста
- •Теория приобретенных потребностей
- •Теория двух факторов
- •6.4. Процессуальные теории мотивации
- •Теория равенства (справедливости)
- •Теория ожидания
- •Теория постановки целей
- •Глава 7. Контроль
- •7.1. Сущность контроля
- •7.2. Виды контроля
- •7.3. Принципы контроля
- •Методы контроля
- •7.5. Формы контроля
- •7.6. Этапы контроля
- •7.7. Поведенческие аспекты контроля
- •Раздел 3. Организационные структуры, лидерство, риски
- •Глава 8. Организационные структуры
- •8.1. Понятие организационной структуры.
- •8.2. Требования к организационной структуре
- •8.3. Формирование организационной структуры.
- •8.4. Методы проектирования организационных структур.
- •8.5. Типы организационных структур управления.
- •8.6. Виды организационных структур.
- •Глава 9. Лидерство
- •9.1. Природа лидерства
- •9.2. Лидер и менеджер
- •9.3. Типология лидерства
- •9.4. Традиционные концепции лидерства
- •Концепции ситуационного лидерства
- •В рамках модели данная переменная имеет одно из двух значений – лидерская власть сильная или слабая. Наглядное представление ситуационной модели лидерства Фидлера дано на Рис. 7 .
- •9.6. Концепция атрибутивного лидерства
- •9.7. Концепции харизматического и преобразующего лидерства
- •9.8. Эффективное лидерство
- •Административные методы менеджмента базируются на:
- •Анализ и оценка деловой обстановки, как функция менеджмента, представляет собой:
- •13. Существуют следующие подходы к планированию:
- •14. Соотношение стимулов и мотивов предполагает, что:
- •15. Завершающей стадией мотивационного процесса является:
- •16. Существуют следующие группы теорий мотивации:
- •17. Основное преимущество текущего контроля заключается в том, что он позволяет:
- •Приложение 2 задания для самостоятельной работы
- •Приложение 3 вопросы для экзамена (зачета)
- •Административные методы управления.
- •Экономические методы управления.
- •Темы курсовых работ
- •15. Сущность и система методов менеджмента
Раздел 3. Организационные структуры, лидерство, риски
Глава 8. Организационные структуры
8.1. Понятие организационной структуры.
Организационная структура представляет собой фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структуру организации можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Организационная структура отражает состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и уровней системы управления, функционирующих для достижения целей управления. Это одновременно поведенческая система взаимодействия людей и их групп, в процессе решения общих задач.
В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Это своего рода каркас, на котором держится управление организацией. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.
В структуре управления организацией выделяются следующие основные элементы: звенья (органы) управления, уровни (ступени) управления, связи – горизонтальные и вертикальные. В основе образования звена управления лежит выполнение им определенной функции управления. Образно говоря, функция формирует орган. К звеньям управления относятся структурные подразделения (блоки), а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления. Структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т.д.) выделяются в составе организации с учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенное положение (определенную ступень) в иерархии управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев менеджерами низовых ступеней управления.
Иерархия управления предполагает определенную автономию управления на каждом уровне, при этом система управления каждого уровня является объектом управления для системы управления более высокого уровня. При прямой подчиненности управляющее воздействие одного уровня является таковым лишь по отношению к ближайшему нижестоящему уровню. В этом проявляется субординация организационных отношений.
Многоуровневое построение организационной структуры, в первую очередь, связано с существованием так называемых норм управляемости, т.е. оптимальным количеством работников, находящихся в подчинении у одного руководителя. Для различных организаций, в зависимости от сферы деятельности, а значит от интенсивности контактов руководителя с подчиненными, эта норма колеблется от 3 до 8. При наличии у руководителя подразделения свыше 8 подчиненных ему непосредственно работников эффективность руководства снижается. Когда количество подчиненных превышает 12, подразделение становится практически неуправляемым.
С помощью связей поддерживаются отношения между элементами структуры управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Эти связи проявляются в отношениях между структурными подразделениями, которые не находятся в прямой подчиненности или функциональной зависимости. Вертикальные связи представляют собой отношения подчинения между субъектами и объектами управления разного уровня. Необходимость в них возникает вследствие иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления. Соподчиненными подразделениями разного уровня являются обычно департамент – управление – служба – отдел – отделение – группа. В зависимости от особенностей сферы деятельности организации, имеющихся в ней традиций и других факторов подобного рода управленческая вертикаль может выстраиваться и по иному.
В структуре управления организацией различаются также линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений в полном объеме.
Функциональные связи состоят в реализации одними звеньями (структурными подразделениями) права участвовать в решении вопросов, входящих в компетенцию других подразделений (иначе говоря, составляющих их функциональную обязанность).
В соответствии с этим различаются также полномочия - линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенной им организации (подразделения), а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами этой организации (этого подразделения). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.