4.4. Методы выработки решений

В управлении в зависимости от уровня менеджмента в той или иной мере используются самые разнообразные методы выработки решений. Многие из них хорошо известны (аналогия, ассоциация, индукция, дедукция, моделирование и другие общенаучные методы) и применяются без глубокого предварительного осмысливания, интуитивно. Другие (специальные научные методы), в том числе методы экспертного оценивания, многокритериального количественного и качественного анализа, аналогового и имитационного моделирования, построения сценариев, прогнозных графов, деревьев решений, экстраполяции, требуют специальной профессиональной подготовки и используются для выработки сложных, ответственных решений, как правило, на верхнем уровне менеджмента.

Основным (особенно на низовом уровне менеджмента, в деятельности конкретного работника) является ситуационный анализ, ибо непосредственная необходимость принятия решения обусловлена, как правило, возникновением определенной ситуации.

Применительно к деятельности ситуация – это факт, событие, происшествие, которые относятся к деловой обстановке на конкретном участке, направлении деятельности, и в силу возникших противоречий между ее участниками требует принятия адекватного решения соответствующим субъектом управления. Суть ситуационного анализа заключается в применении системного подхода к анализу конкретной оперативной или управленческой ситуации и определении на этой основе соответствующих методов ее разрешения. Для этого необходимо правильно понимать и оценивать ситуацию, выделять ее элементы и отслеживать факторы, оказывающие решающее влияние на развитие ситуации, предвидеть те последствия, которые может повлечь за собой принятие того или иного решения.

Каждая ситуация, согласно системному подходу, характеризуется определенной совокупностью элементов, каждый из которых используется в качестве критерия ее оценки. Важнейшие из них:

- содержание и вид ситуации (суть вопроса, возникшего противоречия, которое требует разрешения, то есть принятия соответствующего управленческого решения);

- носитель ситуации (конкретное лицо, объект, явление, процесс и др.);

- место возникновения (участок или направление деятельности органа, подразделения, работника; определенная территория, объект оперативного обеспечения и т.п.);

- время возникновения, ее продолжительность и динамика (темп, быстрота развития);

- причины возникновения ситуации и условия, способствовавшие ее возникновению и обусловливающие дальнейшее развитие;

- масштаб (круг подразделений, работников, других лиц, затрагиваемых ситуацией и заинтересованных в ее разрешении);

- важность, сложность, перспектива развития ситуации.

Последовательное изучение каждой из указанных характеристик ситуации образует алгоритм ее оценки.

Наиболее сложными с позиций выработки и принятия управленческого решения, являются следующие виды ситуаций:

- проблемная, когда известно, что надо сделать, но неизвестно, как;

- конфликтная, когда интересы носителей ситуации или других ее участников противоположны, а их столкновение сопряжено с негативными или даже разрушительными последствиями для организации;

- ситуация неопределенности, когда нет достаточно полной и точной информации для принятия адекватного решения;

- ситуация риска, когда степень неопределенности настолько велика, что принятие решения сопряжено с опасностьью нанесения вреда охраняемым законом интересам личности, общества или государства, жизни и здоровью участников, ущерба окружающей среде и т.д.;

- экстремальная ситуация, когда развитие параметров ситуации приближается к критическому значению, превышение которого может привести к кризису;

- кризисная ситуация – состояние наиболее концентрированного, бурного и разрушительного проявления параметров ситуации, переломный момент перехода ее в новое качество.

В зависимости от стиля организаторской деятельности, практикуемого субъектом управления, уровня его профессионализма и ряда других обстоятельств (специфика ситуации, недостаток исходной информации и т.п.) решения могут вырабатываться единолично или групповым (коллегиальным) методом. Групповые методы выработки решений (методы Дельфы, мозгового штурма и др.) применяются в сложных ситуациях, когда требуется всесторонняя проработка разноплановых аспектов ситуации, оценка степени риска различных вариантов, возможных негативных экономических и иных последствий принимаемых решений.

Преимущество групповой (коллегиальной, коллективной) выработки решений состоит в том, что каждый участник предлагает свой вариант подготовки и анализа проектов управленческих решений исходит из своей индивидуальной осведомленности, имеющихся у него опыта и знаний. Это позволяет получать адекватное отражение оцениваемой ситуации, всесторонне и критично рассматривать значительное количество возможных альтернатив ее решения, вследствие чего вероятность отыскания наиболее приемлемого (оптимального) управленческого решения возрастает. Организационный эффект коллегиальной работы в процессе выработки управленческих решений выражается также в усилении индивидуальных аналитических способностей и возможностей каждого из участников этого процесса. Использование методов интенсивной коллегиальной мыслительной деятельности позволяет генерировать творческие, нетрадиционные идеи и предложения, необходимые для подготовки и принятия оптимального управленческого решения.