1.5 Критерии определения стадии жизненного цикла организации

При проведении эмпирических исследований, преследующих в частности цели количественного анализа, вопрос выделения сравнительно небольшого количества стадий и определения критериев отнесения предприятий к различным этапам жизненного цикла встает особенно остро.[4]

Д. Миллер и П. Фризен разработали систему критериев, по которым можно определить (по их мнению) стадию жизненного цикла исследуемой организации ().[12]

Таблица 6

Критерии определения стадии жизненного цикла организации по Д. Миллеру и П. Фризену

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Критерии
	Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
	Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
	Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
	Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
	Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Следует отметить, что существенным недостатком приведенных критериев является неучтенность отраслевой специфики. Так, в отдельных отраслях рост продаж на 5–10% может считаться прорывом, для других отраслей рост на 20% может фактически являться стагнацией. Более информативным в этом контексте представляется критерий доли рынка, ее динамики.

В таблице 8 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса

Таблица 7

Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

№ п/п	Стадия жизненного цикла	Критерии/признак перехода на следующую стадию жизненного цикла
	Рождение	Появление риска, финансовых обязательств
	Детство	Повышение финансовой устойчивости, рост продаж
	Стадия бурного роста	Децентрализация принятия решений, появление наемных менеджеров
	Юность	Достижение баланса в распределение полномочий и ответственности между владельцами и наемными менеджерами
	Расцвет	Снижение предпринимательской активности. Меньшая ориентация на долгосрочные цели и инновации
	Стабильность	Устойчивое следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенному на этапе стабильности
	Аристократичность	Появление внутренних конфликтов, связанных со сделанными ранее просчётами в управлении
	Стадия ранней бюрократичности	Появление чётко регламентированных правил и процедур
	Бюрократичность	Снижение стабильности, устойчивое превышение доходов расходами, и как следствие, смерть

Выбор критериев при определении стадии жизненного цикла организации является немаловажным для фиксации этапа развития организации, но также и для оценки финансово-экономических решений.

По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой критерий наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании. [14]

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе – по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии становления практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации. [3]

В работе О. Н. Лихачевой, С. А Щуров, И.Я. Лукасевича подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе – процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. [2]

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В исследовании А.А. Шамрая анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования. Также приведены медианные значения характеристик организаций для различных стадий жизненного цикла () [4].

Таблица 8

Медианные характеристики организации на различных стадиях жизненного цикла

№ п/п	Стадия ЖЦ	Воз-раст	Числен-ность сотруд-ников	Оборот стаг-нации	Сте-пень	Доля реинвести-руемой прибыли (если есть)	Горизонт плани-рования
	Становление	2,5	9,5	10	3	20	6
	Рост	4	13,5	7,5	3	22,5	12
	Зрелость	8	15	10	3	15	12
	Кризис развития	9	14	-10	4	17,5	5
	Возрож-дение	3,5	15	20	3	50	9
	Спад	8	8	0	4	10	6
	В целом	6	12	5	3	20	6