3. Сравнение функционального и процессного подходов.

Сравнение функционального многопроцессорного подхода

Функциональный подход	Процессный подход
основное внимание на функции отдельных подразделений	основное внимание на межфункциональные процессы
работники ориентированы на основную задачу, удовлетворение требований начальника	работники ориентированные на основную цель удовлетворение клиентов
работники участвующие в выполнение процесса разделены и взаимодействуют только через руководителей	работники участвующие в выполнение процесса объеденены и взаимодействуют на прямую
контролируются узкие участки(функции) выполняемые для всех экземпляров процесса	контролируется весь процесс в целом, каждый из его экземпляров
совершенствование работы отдельных функциональных подразделений, преимущественно административными методами	совершенствование процессов с помощью моделирования и анализ бизнес-процессов

Основным преимуществом функционального подхода является высокая эффективность ресурсов при выполнение отдельных функций. За счет узкой специализации скорость выполнения отдельных операций увеличивается, при этом могут быть использованы менее образованные кадры, т.к. нужная квалификация для простых задач приобретается очень быстро. Недостаток данного подхода – это низкая эффективность выполнения процессов, т.е. высокие накладные расходы, длительность и низкое качество. Основным преимуществом процессного подхода является высокая эффективность процесса, хотя при этом может снижаться скорость выполнения отдельных операций, некоторые операции во всех экземплярах процесса могут выполняться по-разному и с разной эффективностью, но при этом окупается улучшением процесса целиком.

4. Процессно-ориентированная структура управления.

Рассмотрим основные процессы процессно-ориентированной структуры:

1. Содержание труда исполнителей становятся богаче. Во-первых, увеличиваются размах деятельности, работа меняется от простой до многоплановой. Участник команды несёт ответственность за весь процесс, что даёт умение не только выполнять своё задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа участника команды становится более содержательной. Во-вторых, увеличивается глубина деятельности, т.е. степень свободы в организации своей работы. Меняются требования к подготовки сотрудников и т.д.

2. Структура становится более «плоской» и «гибкой». в Традиционной функциональной компании орг.структура определяет иерархию принимаемых решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле исполнителей. Функции менеджера становятся походи на функции тренера. Менеджер осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с тридцатью исполнителями. Таким образом значительно сокращаются количество управляющих уровней, орг.структура становится более «плоской».

3. Повышается ответственность за конечный результат. в традиционной функционально ориентированной структуре не исполнители ни менеджеры среднего звена не заинтересованные в конечном результате работы. Так как оценка и оплата труда не зависит от результата. Как правильно людям платят за отработанное время, что является не самым эффективным способом оплаты, однако при разбиении работы на другие задания, трудно определить другой способ оценки работы. В процессной структуре ответственность несёт команда выполняющее процесс. В этом случаи компания может оценить и оплатить работу в соответствии с полученным результатом.