Оглавление

1. Функциональный подход к управлению организацией. 4

2. Необходимость новых подходов к управлению. 5

3. Сравнение функционального и процессного подходов. 6

4. Процессно-ориентированная структура управления. 6

5. История развития процессного подхода. 7

6 Рассмотрение организации как системы 7

7. Понятие бизнес-процесса. 8

8. Компоненты бизнес-процесса. 9

9. Виды моделей 10

10. Понятие модели и моделирования. 10

11. Методология моделирования IDEF0. 11

12. Методология моделирования IDEF3. 12

13. Методология моделирования DFD 12

14 -15. Объектно-ориентированный язык моделирования UML. Объектно-ориентированное моделирование. 14

16. Прецедентная модель бизнеса 14

17. Объектная модель бизнеса. 15

18. Виды анализа БП. 15

19. Виды измерений и обработки результатов измерений при анализе БП. 16

20. Анализ окружения БП: Анализ требований клиентов. 16

21. Анализ поставщиков/партнеров 17

22. Анализ конкурентов или бенчмаркинг 17

23. Качественный анализ бизнес-процессов. 17

24. Анализ стоимости и длительности бизнес-процесса. 18

25. Анализ рисков процесса 18

26-30: http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/case/modelka.htm 18

31: http://www.cfin.ru/management/iso9000/qm/Improving_Business_Processes.shtml 21

32. Классификация бизнес-процессов 22

33. Классификация моделей 24

34. Виды и типы моделей ARIS 25

35. Взаимосвязь моделей ARIS. 25

36. Характеристика инструментальных средств моделирования БП. 25

37. Технологии реинжиниринга бизнес-процессов 26

38. Правила реконструкции бизнеса 26

39. Роль информационных технологий в реконструкции бизнеса. 26

Классические методы проектирования Информационных Систем, несмотря на известные достоинства, всегда имели сильные отрицательные стороны. Разработка ИС была слабо связана с реальным повышением эффективности производства. Проникновение новейших достижений ИТ в жизнь, с одной стороны - увеличило возможности потребителей и усилило их давление на производителей, с другой - вооружило корпорации и отдельных работников инструментами, радикально повышающими производительность. Динамика рынка, глобальная конкуренция обострили требования к реконструкции производственных структур и вызвали к жизни подход BPR и его развития вплоть до тотальной и постоянной бизнес-реконструкции в формах киберкорпораций. 26

Анализ критики BPR показал широту движения бизнес-реинжиниринга, которое продолжает включать и приципы CPI Э. Деминга. Фактор национальной культуры является одним из определяющих при адаптации общих рекомендаций к конкретным условиям. То же относится к учету реального состояния конкретного предприятия, его штата, реальных целей и возможностей руководителей верхнего уровня. Анализ показал, что все указанные методы работают только при условии правильного применения методов новых ИТ. 26

В результате всей суммы произошедших изменений стало возможным говорить о возникновении нового направления разработки корпоративных автоматизированных Информационных Систем. Это направление, новое системное проектирование - Н.С.П. - является интеграцией трех составных частей: подходов бизнес-реинжиниринга, новых Информационных Технологий и социопсихологических методов, позволяющих учесть то, что в корпорациях и в ИС должны работать конкретные живые люди. 27

40. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов. 27

CPI (Continuous Process Improvement) - методология управления процессами, в основе которой лежит идея непрерывного усовершенствования процесса. 27

Внедрение системы постоянного совершенствования процессов (CPI) дает предприятию существенное конкурентное преимущество и способствует достижению стратегических целей компании за счет повышения эффективности ее бизнес-процессов и их непрерывной адаптации к изменяющимся внешним условиям. Также CPI можно отнести к методолгии управления качеством, так как данный подход во многом направлен на достижение результата в области повышения качества продукции через обеспечение качества процессов. Определяющими принципами системы CPI являются постоянство и постепенность улучшений, обеспечивающие длительный и стабильный эффект при минимальных затратах на внесение изменений. В общем виде, CPI - подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, его отличительной особенностью от традиционного реинжиниринга является идея необходимости поддержки всего жизненного цикла процесса. Тем самым, основанный на CPI реинжиниринг получил название "эволюционного реинжиниринга". Именно такой вид реинжиниринга наиболее соответствует философии процессного подхода и воплощается в BPM. В соответствии с методологией CPI нововведения в бизнес-процессах рекомендуется проводить поэтапно, сначала в отдельных структурных подразделениях предприятия, а при положительном результате и во всей организации в целом. Параллельно с этим проводить обучение сотрудников и передачу новой технологии. Образованная таким образом корпоративная философия непрерывного совершенствования согласно методике CPI формирует у сотрудников чувство ответственности за результат командной работы, поощряет инициативу и мотивирует к поддержанию положительного эффекта. 27

1. Функциональный подход к управлению организацией.

Промышленная революция 17-19 века поставила задачу научного подхода к управлению людьми в организации. Развитие науки и техники привело к концентрации огромного количества людей на фабриках и заводах и, естественно вызвало организационные проблемы. Такое усложнение бизнеса потребовало более систематизированного, научно обоснованного подхода.

1. Экономическая теория Адама Смита («Благосостояние нации, 1776 г.) – производственный процесс предполагалось разбить на элементарные задания или работы, каждое из которых мог выполнять один рабочий. От рабочего не требовалось выполнять весь процесс целиком. Было достаточно, чтобы он специализировался на одном определённом элементарном действии. Смит утверждал, что такой подход позволяет значительно повысить производительность труда.

2. Теория научного управления (Фредерик Тейлор). Основная идея – чёткая регламентация труда рабочих. Для каждой работы необходимо находить наиболее эффективный вариант ее выполнения, т.е. описывать её вплоть до отдельных движений, нормировать время выполнения работы и добиваться от рабочих неукоснительного соблюдения порядка выполнения работы. Также Тейлор обосновал необходимость функционального руководства группами исполнителей.

3. Административный подход (Анри Файоль). Файоль расширил представление об управлении производством, задачах управляющих; систематизировал административную деятельность, осуществляемую на предприятии. Он предложил 14 принципов управления, основными из которых являются:

1. Разделение труда – специализация является естественным порядком вещей.

2. Единство целей и руководства – виды работ, имеющие общую цель, которые должны быть сгруппированы, должны производиться по единому плану и управляться 1 руководителем.

3. Соотношение централизации и децентрализации – для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией.

4. Единый начальник – каждый работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Принцип цепи команд – в организации должна быть создана соподчинённая цепь руководителей от низшей власти до высших уровней. Эта цель путь для вертикальных связей.

2. Необходимость новых подходов к управлению.

Функциональный подход к управлению организацией остаётся весьма эффективным в массовом производстве типовой продукции, выполняемой армией низкоквалифицированных рабочих на оборудовании.

Линейно-функциональные структуры наиболее приспособлены к условиям наиболее интенсивного спроса, когда нужно наращивать производство и не слишком беспокоиться о качестве продукции. Они проявляют свои преимущества при умеренной конкуренции и отсутствии технологических изменений.

Однако, начиная с середины 20 века, рыночные условия начали существенно и быстро меняться. Классические принципы организации производства все менее соответствовали новым требованиям. В это время появилось название 3С (3K) – клиенты, конкуренция, коренные изменения:

1. Возросли требования клиентов. К качеству товара и услуг любого вида к сроку их изготовления, клиентов уже не устраивает стандартная продукция, что объясняется резко увеличивающим выбором. Продукция перестала быть массовой и должна быть ориентирована на узкий круг. Клиенты, потребители и промышленные фирмы больше не допускают, чтобы их рассматривали как часть безликой массы, они ожидают, что с ними будут общаться как с индивидуальностями. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется способом наиболее подходящим для конкретного клиента.

2. Возросла конкуренция. Рост возможности и выбора, которые имеют потребители во многом обусловлен усилившейся конкуренцией, части повышения количества товара и повышения их качества. .... на современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально всюду. Товары перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам не зависимо от того где они находятся. Факторы конкуренции стали так же более разнообразные (цена, выбор, качество, сервис, сроки).

3. Происходят быстрые и кардинальные изменения. Все время появляются новые продукты и услуги. Изменяются технологии производства и продвижения продуктов, кроме того изменения стали происходить значительно быстрее. Из-за усиления конкуренции, стало уменьшаться время пребывания товара на рынке. Например цикл пребывания компьютера на рынке, может продлиться сегодня около полугода. Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг. Задержки от внедрения новых продуктов может привести к отставанию от конкурентов.