3.2 Рабочий лист smeag

Второй компонент модели SMEAG - рабочий лист SMEAG. В отличие от информационного бюллетеня SMEAG рабочий лист SMEAG зависит от ввода управления SMEAG для выполнения следующих четырех шагов:

1. Обзор и распространение Информационного бюллетеня SMEAG с «проблемными областями» для МСП, если таковые имеются.

2. Выбор «проблемных областей» из Информационного бюллетеня SMEAG, применимого к МСП.

3. Идентификация текущего состояния в каждой области, вызывающей озабоченность, из Информационного бюллетеня SMEAG, а также будущего состояния, если это необходимо.

4. Определить действия, необходимые для перехода из текущего состояния в будущее.

Рабочий лист SMEAG является вкладом для бизнес-плана, подготовленного руководством МСП за каждый финансовый год. Пример рабочего листа показан на рис. 7, когда мы обсуждаем тематическое исследование.

3.3 Рабочая схема smeag Core

Третьим компонентом модели SMEAG является рабочая диаграмма операционной модели, которая направляет менеджера SME через стандартизацию и интеграцию процессов и идентификацию технологии. Этот шаг включает в себя создание модели для реализации бизнес-модели [13]. На этом этапе необходимо подтвердить модель функционирования для роста (диверсификация против координации против унификации или репликации).

4 Пример

В этом разделе показано использование SMEAG с использованием тематического исследования. В разделе 4.1 приведена история вопроса. В разделе 4.2 освещаются проблемы этапа и состояния и раздел

4.3 применяется SMEAG.

4.1. История применения

Тематическое исследование основано на МСП, которое растет от малого предприятия до мегапредприятия. Характер ведения бизнеса, осуществляемого небольшой компанией, - это «консалтинговая практика» с узким диапазоном обслуживания. Количество штатных сотрудников составляет около 35 человек, а количество субподрядчиков колеблется между 10 и 20.

Руководство МСП хочет понять проблемы, вызывающие озабоченность, и хотеть определить инициативы, которые должны быть включены в бизнес-план, чтобы управлять ростом от малого до среднего предприятия сознательно.

В течение 2010 года МСП разработала операционную модель, одной из целей которой является рост предприятия с малого до среднего. Модель роста на 2011 год основана на тиражировании новых конвейеров и, хотя она не была четко определена как часть операционной модели 2010 года, модель репликации [13] была найдена хорошей подгонкой для описания модели роста. Краткий обзор операционной модели МСП 2010 года представлен на рис. 5.

Focus Area	Current State	Future State
Ownership: Legal structure	One registered entity	No change
Ownership: Sharehold­ing	Current shareholding weighted towards non managerial interest.	Restructuring of shares into individual management as op­posed to investment hands.
Cash generating capa­bility	Solid	No change
Operating Model	Although different “markets” exist within the definition of the current business focus the busi­ness runs as one consolidated whole	The end-state envisages the dismantling and restructuring of the entire organization so as to: Stabilize end state revenue. Refocus the business mix so as to achieve higher margins. Maintaining overheads. Chang­ing financial reporting.
Operating Model: Dividend Policy	No defined dividend policy.	Dividend policy in conjunction with risk and performance man­agement system.
Operating Model: Busi­ness Definition	Company plays in the bottom segment and margins are at the lower level of the possible range.	The end-state envisages a drift to higher margin business within the current business definition and a diversification into “effi­ciency” originated process work.
Operating Model: Performance Manage­ment	The organization design (and the financial support system) is not geared to report on divisional /project profitability.	A performance management system based on consistency of rewards versus roles and a clearly articulated and motiva­tional reward system.
Risk Management	Retention of cash and a mixed of permanent and variable re­sources.	Limitation of current model turn­over. A mix of fixed versus vari­able resources. Retention of cash.
Risk: Contingent liabili­ties or area of future financial risk	None	No change
Organizational Struc­ture: Corporate Gover­nance	Multitude of roles played by certain individuals.	A more formalized governance structure.