2.2 Анализ процессуальных моделей мотивации в гбуз «риб»

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль.

Вопрос мотивации “завязан” на вопросах организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров. Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

На сегодняшний день в ГБУЗ «РИБ» согласно нормативным актам сложившуюся в организации систему оплаты труда и премирования сотрудников можно изучить в таких документах, как:

1. Положение об оплате труда, материальном стимулировании и премировании работников

Государственного бюджетного учреждения здравоохранения Республики Карелия «Республиканская инфекционная больница» (Приложение 1);

2. Коллективный договор

Государственного бюджетного учреждения здравоохранения Республики Карелия «РИБ»

На 2013-2015 годы (Приложение 2).

Данные положения разработаны на основе показателей и критериев эффективности работы для выплаты стимулирующего характера.

Также в ГБУЗ «РИБ» разработаны правила внутреннего трудового распорядка (далее - Правила), регламентирующие в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, меры поощрения и взыскания, применяемые к работникам

Нами было проведено анкетирование сотрудников ГБУЗ «РИБ» (Приложение 3).

В анкетировании приняли участие 228 сотрудников.

Из них:

врачи (18);

средний медицинский персонал (98);

1.3 младший медицинский персонал (37);

2. организационно-методический кабинет (5);

3. пищеблок (14);

4. рентгеновский кабинет (3);

5. обще-больничный медперсонал (21);

6. АХЧ (32).

Процессуальные теории мотивации представляют собой более современный подход к проблеме мотиваций персонала. Они изучают факторы, заставляющие человека прикладывать определенные усилия для достижения поставленной цели. Система вознаграждений на предприятии должна быть четко выверенной и справедливой. При этом работники должны быть оповещены о том, на основании чего они получают те или иные премии и другие поощрения.

Практически все процессуальные теории мотивации основаны на ощущении равновесия между затраченными усилиями и вознаграждением, а также между деятельностью и полученным результатом. Результативный труд ведет к чувству удовлетворения, а значит, в дальнейшем человек будет браться за работу с желанием сделать ее еще лучше.

Таким образом, задача будет решена, и мотивация сотрудников будет повышена. Процессуальные теории мотивации в менеджменте дополняют классические.

Они дают возможность руководителю создать гибкую и эффективную систему, повышающую производительность труда сотрудников с учетом основных потребностей, а также особенностей восприятия и оценки ситуации.

Анализ данных, полученных в ходе анкетирования, сведем в таблицу 1.

Таблица 1.

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством (по пятибалльной шкале)

Метод	Врачи	Средний медицинский персонал	Младший медицинский персонал	Организационно-методический кабинет	Пищеблок	Рентгеновский кабинет	Обще-больничный медперсонал	АХЧ
Вознаграждения:
Зарплата	4,2	4,0	3,7	4,4	4,4	4,6	4,0	3,6
Премия	3,5	4,0	3,3	3,0	4,8	4,6	4,0	3,0
Надбавки	4,0	4,3	3,6	3,0	3,8	4,2	3,5	3,6
Компенсации	4,2	4,3	4,0	3,6	3,8	4,6	4,0	3,6
Нематериальные выгоды	4,0	4,0	4,0	3,6	4,8	4,6	3,5	3,0
Карьерный рост	3,5	4,3	4,0	4,4	3,8	4,0	4,4	4,6
Ожидания:
Мои ежедневные обязанности соответствуют моим ожиданиям	3,0	3,5	3,3	4,4	4,4	3,3	4,4	4,8
Я горжусь тем, что работаю в своей компании	4,6	4,0	4,0	4,4	4,4	4,8	4,0	4,0
Справедливость:
Обязанности между сотрудниками компании и отдела распределены справедливо	4,0	4,4	4,0	4,0	4,6	4,6	4,0	3,6

Таким образом, можем свести полученные данные в графики.

Систему оценки вознаграждений представим в виде графиков 1 и 2.

График 1. Система оценки вознаграждений

График 2. Система оценки вознаграждений

По данным, приведенным в данных графиках видно, что неудовлетворенность зарплатой проявляется в основном в отделе АХЧ и у младшего медицинского персонала. Наиболее удовлетворены уровнем зарплаты сотрудники рентгеновского кабинета.

Далее, уровнем премирования менее всего удовлетворены сотрудники организационно-методического кабинета, и опять же сотрудники АХЧ. Больше всего система премирования устраивает сотрудников пищеблока и рентгеновского кабинета. Далее, уровнем надбавок крайне не удовлетворены сотрудники организационно-методического кабинета, остальные находятся на среднем уровне.

Касательно компенсаций, сотрудники рентгеновского кабинета крайне удовлетворены их уровнем, остальные находятся на среднем уровне удовлетворенности. Касательно нематериальных выгод, кроме карьерного роста, все вполне устраивает сотрудников пищеблока и рентгеновского кабинета. Однако, неудовлетворенность данной категорией испытывают сотрудники АХЧ. Касательно, карьерного роста, стимулирование по данной категории находится на довольно высоком уровне, практически все анкетируемые считают довольно возможным перспективу карьерного роста в данной организации.

Далее, ответы, связанные с ожиданиями также сведем в график 3.

График 3. Система оценки ожиданий

Анализируя данные графика 3, можно выделить следующее:

соответствие ожиданий к ежедневным обязанностям разделились, группы сотрудников: АХЧ, обще-больничного медперсонала, организационно-методического кабинета и пищеблока считают, что их ожидания и обязанности практически совпадают.

Однако остальная часть сотрудников испытывают не удовлетворенность и низкое соответствие ожиданий к обязанностям.

Не смотря на все недочеты, практически все анкетируемые гордятся своей работой в данной организации.

Оценку справедливости можно рассмотреть благодаря внесению полученных данных в график 4.

График 4. Система оценки справедливости

Согласно данной полученной информации наглядно видно, что сотрудники пищеблока и рентгеновского кабинета считают, что обязанности между сотрудниками компании и отдела распределены справедливо. Также считают многие сотрудники среднего медицинского персонала, что нельзя сказать об остальных сотрудниках.

Таким образом, на основе полученных и проанализированных данных можно сделать вывод о том, что в ГБУЗ «РИБ» система стимулирования несовершенна, так как некоторые категории стимулируют одни группы, не затрагивая интересов других групп. Следовательно необходимо разработать рекомендации по совершенствованию стимулирования сотрудников на основе полученных данных.