Транскрипт_Стратегический континуум

Стратегический континуум

Каким образом выбрать стратегию осуществления изменения. При определенных условиях каждая из стратегий имеет свои преимущества, и поэтому гибкость при осуществлении изменений является решающим фактором успеха. Однако "гибкость" — категория субъективная и во многом зависит от личностных качеств и опыта стратегического менеджера. Несмотря на это, можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на его выбор. Такими факторами являются:

• — темп осуществления изменений;

• — степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

• — сила (полномочия) инициатора изменений;

• — объем требуемой информации;

• — факторы риска.

Основанием для построения такого списка, названного американскими исследователями Дж. Коттером и Л. Шлезингером стратегическим континуумом, является скорость изменений.

Рисунок показывает, как скорость изменения связана с организационной политикой.

При анализе ситуации, связанной с изменением, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, решают вопрос о необходимости привлечения других сотрудников или специалистов, выбирают ту или иную стратегию проведения изменений. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения внешних специалистов. Этот тип стратегии позволяет "жестко" преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, осуществляется в условиях отсутствия четкого плана действий и привлечения экспертов, консультантов по проведению изменений со стороны. Этот тин стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму "мягкими" методами.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и тем меньше стремление использовать другие стратегии (особенно связанные с участием людей в процессе выработки решений) и наоборот.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных, хаотично сформированных стратегиях, не обладающих внутренней связностью и логической ясностью, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и тем не менее осуществлялись быстро, скорее всего, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, также обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующих параметров измененной системы.

Место данного конкретного изменения в стратегическом континууме зависит от следующих четырех факторов.

• 1. Степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется продвигаться вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

• 2. Положение инициатора изменения по отношению к оказывающим сопротивление сотрудникам, особенно в том, что касается его силы (власти, полномочии). Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он или она может перемещаться влево.

• 3. Наличие руководителя, обладающего соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

• 4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации, для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся по пути изменения слишком быстро и вовлекают в процесс слишком мало сотрудников, способных оказать им помощь и поддержку, и это в условиях, когда они не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования и проведения изменения.

Однако поскольку вышеприведенные факторы оставляют менеджеру определенную свободу в выборе положения на континууме, вероятно, наиболее оптимальным является выбрать точку как можно дальше вправо. Это делается как по экономическим, так и по социальным соображениям. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, действующих как в течение короткого, так и длительного времени. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части континуума зачастую может быть очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

В некоторых случаях, однако, простое знание четырех перечисленных факторов не обеспечивает менеджеру возможности простого и очевидного выбора. Рассмотрим, например, ситуацию, когда менеджер обладает слабой властью по отношению к людям, чье участие, по его мнению, необходимо для реализации изменений. Он рискует столкнуться с серьезными последствиями, если изменение не будет реализовано быстро. Такой менеджер явно находится в сложном положении. Если он не в состоянии в данной ситуации найти способы как-то увеличить свою власть, то будет вынужден выбирать какую-то компромиссную стратегию, и ему предстоят непростые времена.

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации с помощью следующих методов.

• 1. Проведение анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость решения данных проблем, если вы хотите избежать возникновения новых, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.

• 2. Проведение анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция, положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

• 3. Выбор стратегии изменения, основанный на предшествующем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и коллективов.

• 4. Наблюдение за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

Личные навыки, безусловно, чрезвычайно важны для данного анализа. Однако даже наиболее выдающиеся личные навыки не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться все более и более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно суровыми.