Стратегия инноваций как стратегическое преимущество

Хотя стратегические инновации могут иметь решающее значение для успеха (или выживания) на динамичных рынках, это также может стать источником конкурентного преимущества на более стабильных рынках. Компания, которая понимает, как создавать ценность для своих клиентов и для себя, может изменить основы конкуренции в своей отрасли. Создавая эффективные бизнес-системы, нацеленные на достижение этой новой ценности на рынке, компании не только переопределяют ценность, но и блокируют конкурентов, которые не могут копировать эффективную бизнес-модель, обеспечивающую конкуренцию. Как и Wal-Mart, они играют в ту же игру с другим набором правил, которые дают им определённое преимущество.

Стратегическая инновация сделала для бизнеса то, что сделал «передовой» пас для игры (американского) футбола. Без изменения правил футбол не смог бы выжить в первые годы его старта. Обратите внимание на следующую историю параллелей между ранней игрой в футбол и многими видами бизнеса сегодня:

Игра в футбол впервые появилась в университетских городках в начале XIX века. После игры в регби, в которую играли в Англии в то время, футбол включил в себя действия одной группы людей, перемещающих мяч мимо другой группы людей, использующей при этом все возможные средства. По ходу игры команды использовали дикие и опасные тактики, такие как летающий клин, для перемещения мяча вверх по полю. Защиты вынуждены были реагировать на эти новые схемы действиями, ограничивающими нападение. Матчи были выиграны и проиграны в жестоких обменах вокруг линии схватки, причём обе команды использовали грубую силу для поддержания своих позиций. Матчи были предсказуемы, и мяч обычно двигался медленно, постепенно вверх по полю. Некоторые сравнивали игру с войной в окопах Первой мировой войны. В те ранние годы были распространены травмы, а смертельные случаи стали растущей проблемой. Когда число смертей, связанных с футболом, выросло до 33 в 1905 году, президент Теодор Рузвельт вмешался с заявлением. Он пригрозил запретить этот спорт, если не изменить стиль игры.

В 1906 году Комитет по правилам организации, которая станет Национальной коллегиальной атлетической ассоциацией, одобрила использование передового паса для футбола. Это значительно изменило способ игры. Теперь «солдаты в окопах поддерживали свои воздушно-десантные подразделения». У команд теперь было больше возможностей для перемещения мяча. Вместо того, чтобы полагаться на стандартное правонарушение «бежать-за мячом-вверх-по центру» за небольшую прибавку в метраже, команда могла бросить пас защите для скорейшего выигрыша. Игра стала более сложной. Предсказуемость наступательных игр уступила место внезапным атакам. Теперь защитникам и тренерам приходилось принимать решения о том, какую игру использовать в любой конкретной ситуации, исходя из сильных и слабых сторон соревнования и расстояния до линии ворот. Джон Хейсман и Кнут Рокне были одними из первых тренеров, которые нашли эффективные способы сделать прямой проход неотъемлемой частью игры. Футбол стал игрой стратегии.

Правило прямого перебора изменило основы конкуренции в коллегиальном футболе. Команды с тяжёлыми, жесткими игроками, которые могли бы стать тараном для соперников, уже не имели преимущества. Теперь команды с маленькими, ловкими и быстрыми принимающими могли конкурировать с крупными парнями. Больше колледжей выставляло футбольные команды, соревнование росло, и игра выжила.

Стратегическая инновация - это процесс поиска пути «изменения правил игры», чтобы продукты, компетенции и активы вашей компании предоставляли вам конкурентное преимущество на рынке. Если вы не компания – мамонт-таран, которая может конкурировать на рынке на основе размера, стратегическая инновация позволяет вам определить новый бизнес, где «маленький, ловкий и быстрый» является единственным средством обеспечить клиентов качеством. Starbucks не могли догнать и перегнать Procter & Gamble и General Foods, чтобы получить информацию о рекламе для своего нового кофе и полки в супермаркетах. Поэтому они создали небольшие кафе, где они не только продавали первосортный кофе, но и предоставляли клиентам дополнительный опыт посещения европейского кафе. Аналогичным образом, Minnetonka, Inc. смогла перехитрить гигантские мыльные компании в начале 1980-х годов, представив первый жидкий мыльный продукт, позже приобретённый Colgate и переименованный в Softsoap.

В своей книге «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен определяет преимущество небольшой компании на рынке. Он пишет: «Крупные компании часто отказываются от постоянно расширяющихся рынков, потому что более мелкие, разрушающиеся компании, на самом деле способны их преследовать и то, что начинающим компаниям и не хватает ресурсов, не имеет значения. Их ценности могут охватывать небольшие рынки, и их структура затрат может приспосабливаться к более низкой прибыли. Их исследования рынка и процессы распределения ресурсов позволяют менеджерам действовать интуитивно, а не подкрепляться тщательным исследованием и анализом, представленным в Power Point. Все эти преимущества дополняют огромные возможности или надвигающуюся катастрофу - в зависимости от вашей перспективы».

Суть инновационной стратегии в следующем: «изменение правил» в том, как клиенты получают ценность, и использование бизнес-модели, которая доставляет эту ценность лучше, чем кто-либо другой. Таким образом, вы делаете свои проблемы на существующем рынке незначительными, и ваша инновационная бизнес-модель становится новой основой конкуренции на рынке, который вы начали завоёвывать.

Константинос Маркидес, профессор Лондонской школы бизнеса и автор книги All The Right Moves (Все правильные ходы), называет стратегическое новшество «фундаментальной реконцептуализацией бизнеса, что, в свою очередь, приводит к совершенно иному способу игры в этой индустрии».

В своей книге «Leading the Revolution» («Продвижение революции») Гари Хамель приводит ряд компаний, которые осмелились переосмыслить себя, внедряя стратегии инноваций и новые творческие модели бизнеса. Он считает, что эта способность будет необходима для конкуренции на рынках будущего. «Если вы и ваша компания не овладеете инновационными концепциями бизнеса, более творческие умы захватят завтрашнее богатство».