Общая характеристика и содержание стратегического менеджмента

1. Сущность стратегии предприятия

Понятие стратегии широко вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования предприятия на не­ожиданные изменения во внешнем окружении приобрела боль­шое значение. Современным инструментом управления раз­витием предприятия в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности являет­ся методология стратегического управления. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающи­ми из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде предприятия. Все шире признается необходимость со­знательного управления изменениями на основе научно обо­снованной процедуры их предвидения, регулирования, при­способления к целям предприятия, к изменяющимся внешним условиям.

Действия предприятий и их руководителей не могут сво­диться к простому реагированию на происходящие перемены. Точно так же и само предприятие должно адекватно реагиро­вать на изменения во внешней среде. Для успеха необходимы правильно выбранная стратегия и целенаправленная концен­трация сил. Практика показывает, что те предприятия, ко­торые осуществляют комплексное стратегическое планирова­ние и управление, работают более успешно и получают при­быль значительно выше средней по отрасли. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово «стратегия» очень древнее и заимствовано из воен­ной науки, происходит оно от греческого strategia, искусствоили наука быть полководцем, т.е. достигать победы. Основ­ная проблема полководческого мастерства состоит в умении на­ходить правильные пути к достижению победы. Эта проблема созвучна с современными проблемами управления бизнесом в условиях сложной и высоко динамичной окружающей среды.

Стратегию предприятия однозначно охарактеризовать до­статочно трудно, поскольку это многогранная категория. Меж­ду тем, из множества разнообразных подходов к определению стратегии выделяют два противоположных взгляда на пони­мание стратегии [15]:

1. стратегия как план долгосрочных действий по достиже­нию конкретных долгосрочных целей;

2. стратегия — это долгосрочное качественно определен­ное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы вза­имоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее органи­зацию к ее целям.

Первое понимание стратегии, т.е. стратегия как план, базируется на том, что все изменения во внешней среде пред­приятия предсказуемы, детерминированы и поддаются практически полному контролю и управлению. Процесс оп­ределения стратегии состоит в следующем. Достаточно точ­но определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы до­стичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по интервалам (месяцам, кварта­лам, годам и т.д.), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

Примером стратегии первого типа может служить долго­срочный план производства определенной продукции, в ко­тором четко зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке.

Подход широко использовался в условиях плановой эконо­мики. Однако допущение относительно неизменности внеш­ней среды приводило и тогда к серьезным погрешностям в управлении. Что же касается сегодняшнего дня, то подобное

допущение не соответствует современным реалиям развития бизнес-среды. Исходя из этого первое понимание стратегии можно считать слабо применимым в современных условиях развития рыночной экономики.

Второе понимание стратегии, т.е. стратегии как направле­ния развития организации по достижению долгосрочных це­лей, исключает детерминизм в поведении организации. Стра­тегия определяет направление в сторону конечного состояния предприятия, оставляя при этом свободу выбора с учетом из­меняющейся ситуации во внешней среде. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбран­ное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функ­ционирование, в рамках которого организация должна прий­ти к достижению стоящих перед ней целей.

Таким образом, стратегия определяет основные пути до­стижения целей так, что организация получает единое направ­ление действий. Стратегия определяет границы возможных действий предприятия и принимаемых управленческих реше­ний. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы переве­сти организацию из ее настоящего состояния в желаемое ру­ководством будущее состояние.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следую­щие стратегии:

в увеличить долю объема продаж на рынке до определен­ного процента, не понижая при этом цены; и начать производство определенного продукта при одно­временном сокращении производства другого продукта; н проникнуть в сети распределения, контролируемые кон­курентом;

■ осуществить переход на групповую форму организации труда.

В дальнейшем в настоящем учебнике придерживались вто­рого направления в понимании стратегии.

Стратегию следует отличать от правил деятельности пред­приятия, формирующих его организационную культуру. Пра­вила, как и стратегии, играют большую роль в стратегичес­ком управлении предприятием. Они определяют функциони­рование предприятия, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно огра­ничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Многие правила имеют очень долгую жизнь. Некоторые правила мо­гут иметь широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни предприятия. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствова­ния достижения какой-то определенной цели. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятель­ности и поведения на предприятии, направляя тем самым функционирование фирмы в реализации ее стратегий. Пра­вила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей предприятия мо­жет быть изменение его внутренней жизни, организацион­ной культуры и т.д.Также стратегии нужно отличать от такого понятия, как «процедура».

Процедура характеризует действия, которые сле­дует осуществлять в определенных ситуациях. Правила и про­цедуры несколько снижают свободу действий персонала пред­приятия. Однако хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает твор­ческий потенциал работников и даже способствует более ус­пешному решению проблемы.

Разработать стратегию предприятия — значит определить общие направления развития предприятия для достижения долговременных корпоративных целей. Стратегия вырабаты­вается на длительный период времени и ориентируется на бу­дущее с поэтапным процессом реализации. Именно страте­гия определяет направление деятельности предприятия. Это может быть рост, стабилизация, сокращение; выбор конкрет­ных рынков и товаров для направления финансовых и трудо­вых ресурсов, ориентация на определенный тип конкурент­ных преимуществ и т.д.

Разработка стратегии предприятия состоит не только в вы­работке запланированных действий в рамках обозначенных направлений движения к достижению целей предприятия, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства, возника­ющие как во внешней, так и во внутренней средах предприя­тия. Таким образом, стратегия рассматривается как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адап­тивной реакции на возникшую ситуацию {реактивная стра­тегия) [49]:

Стратегия предприятия = проактивная стратегия +

+ реактивная стратегия.

Рис. 2.1. Определяющие элементы стратегии предприятия

М.Б. Шифрин в работе [49] выделяет четыре определяю­щих элемента стратегии предприятия (рисунок 2.1).

Создание устойчивого

конкурентного

преимущества

Размещение

ресурсов

Адаптация к внешней среде

Внутренняя

координация

Решения о размещении ресурсов — это процесс распределе­ния ограниченных организационных ресурсов (таких как фон­ды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия страте­гического характера, которые должны обеспечить эффектив­ное приспособление стратегии предприятия к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. За­лог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмен­та, при которой действия и внутренняя структура предприя­тия оптимально соответствуют внешним условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратеги­ческой деятельности предприятия с целью обеспечения эф­фективности внутренних операций.

Создание устойчивого конкурентного преимущества опреде­ляется способностью предприятия предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

В качестве критериев эффективной стратегии С.А. Попов [35] выделяет:

• ментальную правильность стратегии, к которой относится не только простое понимание, но и определенное по­стижение того, что все связанное со стратегией и стра­тегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики. Причем состав­ляющая менеджмент-искусства (т.е. управления, осно­ванного на интуиции, креативности и т.д.) во всех слу­чаях является существенно значимой, а в некоторых си­туациях — доминирующей;

• ситуационность, определяемая тем, что эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данного конкретного пред­приятия;

• уникальность стратегии. Стратегическая уникальность означает целевой поиск возможностей будущего успеха там, где его еще не увидели конкуренты;

и будущая неопределенность как стратегическая возмож­ность. В будущих изменениях внешней среды могут быть не только угрозы, но и дополнительные возможности для достижения будущего успеха. Стратегия предприя­тия должна строиться таким образом, чтобы превращать изменения внешней среды в уникальные стратегиче­ские конкурентные преимущества;

я гибкая адекватность, проявляющаяся в том, что соб­ственные стратегические изменения предприятия долж­ны быть адекватны изменениям внешней среды.

Следует помнить, что отмеченные критерии эффективной стратегии не являются альтернативными, они взаимно допол­няют друг друга и усиливают действие друг друга.

Разработанная стратегия еще не гарантирует успешного раз­вития предприятия, необходим комплекс действенных мер по реализации стратегии, претворению ее в жизнь.