1. Естественное расположение.

Естественное расположение влияет на способность людей в группе связываться друг с другом и, следовательно, влиять на то, как группа развивается и функционирует. Создание условий для взаимодейст­вия и устранения барьеров, которые мешают этому, во многом спо­собствуют сотрудничеству. При решении проблемы размещения не­обходимо иметь в виду, что любые помехи приковывают к себе мак­симум внимания. Естественно, что человека, который вместе с дру­гими работает в большом помещении будут отвлекать различные по­мехи.

2. Роль группы в организации.

Степень важности, которой обладает группа, уважение, с которым к ней относятся, тот вклад, который она вносит в работу всей органи­зации, и, то как эти факторы воспринимаются группой, имеют непо­средственное отношение к эффективности работы. Группа, в которой все будут считать, что они вносят небольшой вклад в выполнение целей организации, вряд ли добьётся того, что все её члены будут добросовестно выполнять свои обязанности.

В этом плане важную роль играет руководитель группы, потому что, то как он представля­ет группу перед другими, оказывает значительное влияние на мне­ние о ней. Другим фактором, определяющим роль группы, является степень, в которой организационные роли, обычаи и традиции, по­могают или мешают её работе. Например, высокая производительность труда японцев в значительной мере обусловлена их обычаями и традиция­ми.

3. Коммуникация с более крупной организацией. Крупные организации как правило обладают более высокими ин­формационными, технологическими и интеллектуальными возмож­ностями. Поэтому коммуникация с такими организациями является одним из путей повышения эффективности групп. Очень плодотворна оказывается коммуникация с группами иностранных фирм как ближнего так и дальнего зарубежья, особенно, если выполняются совместные проекты.

4) Факторы, влияющие на рабочее задание

Характер рабочего задания влияет на величину группы, роль её участников, напряжение, с которым они работают, трудности, с которыми они сталкиваются, и их представления о степени его важности. Напряжение на работе воздействует на группу как позитивно, так и негативно. В положительном плане напряжение может действовать как определённый стимул, в отрицательном – дефицит времени может привести к улучшению отношений в рамках группы и более низкому качеству продукции. Трудности, которые можно преодолеть, действуют как стимул, но если группе дать невыполняемое задание, рано или поздно она станет деморализованной и неэффективно работающей. Если важность задания высокая, то статус группы в организации возрастает, если она низкая, то группа может сталкиваться с трудностями в мотивации.

Целевые факторы

Цели можно определить как будущее состояние, желательное для индивида, группы или организационной системы. Цели – это не только желательные ориентиры для будущих достижений, но также определённое поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения цели в жизнь.

Цели:

1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

3) могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов;

4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных структур;

5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и групп («Сперва мы формируем цели, а затем цели формируют нас»).

Природа возникновения цели

В данном случае речь идёт о том, кто инициирует цель. Если цель инициирует сама группа («кружки качества»), то критерий результативности становится понятным любому члену группы, т.к. он участвовал в формировании цели. При этом эффективность деятельности группы возрастает по сравнению с тем, если бы цель была навязана группе. Эффективность группы повышается, если цель преследует самосохранение группы. Большинство исследований по вопросу о влиянии постановки цели на мотивацию и эффективность подтвердили, что при постановке конкретных, чётких и ясных целей возрастает вероятность того, что работник будет лучше мотивирован действовать с такими целями.

Давление

Другой вывод, который подкреплён исследованиями в области постановки целей, заключатся в следующем: трудные цели, как только они восприняты, как правило увеличивают вероятность того, что мотивация будут сильнее, а результативность выше. Эта взаимосвязь показана на Рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 Степень трудности достижения цели, измеренная субъективной оценкой индивида У->Ис (связь между усилием и исполнением).

Один из способов реализации труднодостижимой цели заключается в том, что бы внушить индивиду (группе) субъективное представление о том, что он способен добиться цели У -> Ис. При рассмотрении Рисунка 3.3 может возникнуть следующий вопрос: какие факторы повлияют на форму и положение кривой? Очевидно, что по мере возрастания трудности цели мотивация усиливается до тех пор пока цель воспринята. Когда ожидание У -> Р (результат) велико (близко к одной из теории ожиданий), индивид считает, что цель достижима.

В то же время теория предсказывает, что в этом случае мотивация слаба. По мере уменьшения У -> Р , т.е. когда цель считается всё более труднодостижимой, мотивация усиливается до момента, когда, возможно в результате осознания отсутствия возможности цель будет отвергнута, а мотивация исчезнет. В результате усложнения цели кривая смещается влево.

Важность цели

Без комментариев изобразим зависимость эффективности деятельности группы от важности цели (Рисунок 3.4)

Рисунок 3.4 Зависимость эффективности деятельности группы от важности цели

Теперь рассмотрим признаки эффективной и неэффективной деятельности группы.

Эффективность работы группы предполагает:

1) высокую степень убежденности в выполнении задачи;

2) энергию и настойчивость в достижении своих целей;

3) понимание, что они нуждаются в помощи других;

4) способность искать лучшие способы выполнения работы;

5) способность добиваться поставленных целей;

6) готовность удовлетворять потребности клиентов;

Признаки неэффективной деятельности группы:

1) высокая текучесть трудовых ресурсов;

2) высокие показатели прогулов и заболеваемости;

3) высокий травматизм;

4) низкий объём выпуска продукции;

5) прерывание трудовой деятельности;

6) нечёткие индивидуальные задания;

7) недостаточная убежденность в необходимости выполнения целей;

8) отсутствие открытости и доверия между членами группы;

9) отрицательная оценка проблем;

10) отсутствие единого мнения относительно того, как достичь лучших

результатов;

11) бесполезные собрания;

12) очень ограниченное число людей принимает участие в решении проблем;

13) конечные результаты не поддерживаются энтузиазмом;

14) неумение вырабатывать идеи;

15) члены группы подавлены и проявляют апатию;

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, её способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

1) технологические факторы, особенности совместного использования орудий и предметов труда (например, передовых технологий, персональных ЭВМ и т.д.);

2) экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;

3) организационные факторы, и прежде всего, стиль руководства;

4) целостно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников;

В заключении этой темы хотелось бы отметить менталитет россиян в вопросе группового поведения (в сравнении с японскими работниками):

1) В России коллективность – это способ уйти от ответственности; в Японии - это выработка коллективного эффективного решения;

2) У нас – делать больше, у них – делать лучше;

3) У нас за ремонт оборудования отвечает отдел главного механика; у них – персонально то лицо, которое работает на этом оборудовании;

5) У нас опасности разобщают людей. У них сплачивают;

6) У нас в структуре себестоимости продукции заработная плата составляет в среднем 22%, у них – около 58%;

7) У нас групповое поведение направлено на выживание, у них – на развитие.