- •Тема 9. Изменения в организации План:
- •1. Сущность и основные виды изменений
- •2. Процесс управления изменениями
- •2.1. Стадии изменения
- •2.2 Стили проведения изменений
- •2.3 Управление проведением изменений.
- •Организационными изменениями
- •3. Основные причины возникновения сопротивления изменениям
- •Психологические реакции работников на нововведения и антиинновационные приемы
- •4 Основные причины, почему люди сопротивляются изменениям (Леонард а. Шлезингер):
- •4. Матрица «изменение-сопротивление»
- •5. Методы управления сопротивлением изменению
- •1. Создание «стартовой площадки» для изменений
- •2. Анализ природы изменений
- •3. Образование и коммуникация
- •4. Участие и вовлечение
- •5. Помощь и поддержка
- •6. Переговоры и соглашения
- •7. Манипулирование и выдвижение
- •8. Скрытое или явное принуждение
- •Методы управления сопротивлением изменению
8. Скрытое или явное принуждение
Наконец, инициаторы изменения борются с сопротивлением путем принуждения. При этом они фактически силой заставляют людей принять изменения, явно или скрыто запугивая их (потерей работы, невозможностью продвижения по службе и т.д.), или же при помощи реального увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу.
Также как и манипуляция, использование принуждения связано с риском, потому что люди всегда сильно сопротивляются навязанным изменениям. Однако в ситуации, когда необходимо быстро осуществить непопулярные изменения, независимо от того, как они осуществляются, принуждение может оказаться единственным вариантом для менеджера.
В таблице 9.4 сведены методы управления сопротивлением изменению.
Таблица 9.4.
Методы управления сопротивлением изменению
Подход |
Обычно используется в ситуациях |
Преимущества |
Недостатки |
1) Участие + общение |
При недостаточном объеме информации или неточной информации или анализе |
Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать при осуществлении изменений |
Может требовать очень много времени, если привлекается много людей |
2) Участие + вовлечение |
Когда инициаторы изменения не имеют всей информации, необходимой для проектирования изменения, и когда другие обладают достаточной силой сопротивления |
Люди, участвующие в изменениях, будут обязаны воплотить их, и любая соответствующая информация будет использоваться в плане изменения |
Может требовать очень много времени, если участники планируют неподходящие изменения |
3) Помощь + поддержка |
Когда люди сопротивляются изменениям в силу проблемы приспособляемости |
Ни один другой способ не работает так же хорошо при решении проблем приспособляемости |
Может требовать много времени, дорогостоящий; и тем не менее, может потерпеть неудачу |
4) Переговоры + соглашение |
Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то в результате изменений и группа обладает достаточной силой сопротивления |
Иногда это относительно легкий способ избежать сильного сопротивления |
Во многих случаях слишком дорогостоящий, когда переговоры о согласии вызывают тревогу у других |
5) Манипулирование + выдвижение |
Когда другие тактики не работают или слишком дороги |
Это может привести к быстрому и недорогому решению проблемы сопротивления |
Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди чувствуют, что ими манипулируют |
6) Явное + скрытое принуждение |
Когда необходимо быстро осуществить изменение и инициаторы обладают значительной силой |
Отличается быстротой и может преодолеть любой вид сопротивления |
Очень рискованно, если испытывают раздражение от инициаторов |
Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.
Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять изменения в ограниченных масштабах, т.е. использовать так называемый «экспериментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обстановку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.