12.4. Переменный бюджет. Анализ отклонений при исполнении бюджета. Корректировка бюджетов при исполнении.

Разница между фактическими затратами и нормативными или бюджетными называется отклонением.

Процесс определения величины отклонений и выявления причин их образования называется анализом отклонений.

Общий бюджет обычно разрабатывается для фиксированного прогнозируемого или нормативного уровня выпуска.

Для целей контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск (объём). Для этих целей используется гибкий (переменный) бюджет.

Формула гибкого бюджета – уравнение, которое корректно определяет общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности:

(Переменные затраты на единицу х количество произведённых единиц) + бюджетные постоянные затраты.

/Из фиксированного бюджета находится доля переменных затрат по каждой статье затрат на единицу запланированного выпуска/.

Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании, он помогает выбрать оптимальный объём продаж или производства, по факту – оценить результаты.

Если фактические затраты выше планируемых, то отклонение считается неблагоприятным (оказывает отрицательный эффект на операционную прибыль).

Если ниже – то благоприятным.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Практика, когда изучаются только области необычных продуктов или отклонения, превышающие определённый лимит (например, 4%), называется управлением по отклонениям.

Все отклонения аналитики подразделяются на три вида:

1.Отклонения затрат прямых материалов;

2.Отклонения прямых трудовых затрат;

3.Отклонения общепроизводственных расходов.

Отклонения затрат прямых материалов.

Может состоять из двух частей:

-  отклонение по цене = (фактическая цена – нормативная цена) х нормативное количество;

-  отклонение по использованию (количеству) = (фактическое количество – нормативное количество) х нормативная цена.

Отклонения прямых трудовых затрат = фактические часы х фактическая ставка оплаты – нормативные часы х нормативная ставка оплаты.

-  Отклонение по ставке оплаты прямого труда;

-  Отклонение по производительности прямого труда.

Отклонения общепроизводственных расходов (фактические ОПР – нормативные ОПР).

-  Контролируемое отклонение ОПР (разница между фактическими ОПР и ОПР из гибкого бюджета;

-  Отклонение ОПР по объёму (разница между бюджетными ОПР.

12.5. Распределение ответственности за исполнение бюджета среди структурных подразделений предприятия.

Контроль исполнения бюджета со стороны самих структур­ных подразделений производится для двух основных целей.

Во-первых, руководителю структурного подразделения и вы­шестоящей службы необходимо самому располагать количествен­ной информацией о выполнении бюджетного задания для того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управ­ление. Например, исполнительские отчеты цеха (см. табл. 35) направляются вице-президенту по производству не только для последующего «транзита» в аппарат управления, но и для соб­ственного изучения и производственного анализа. Бюджетное задание устанавливает только результирующие (конечные) ре­зультаты деятельности центра ответственности. Методы же дос­тижения данных показателей находятся в ведении самих под­разделений.

Таким образом, контроль текущего выполнения бюджета необходим структурным подразделениям для анализа собствен­ных «слабых мест» и разработки эффективных способов уп­равления в рамках бюджетного задания. Фактически на осно­ве самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности с целью выявления внут­ренних резервов повышения эффективности на основе ана­лиза «входящих» в хозяйственную деятельность ресурсов {inputs) и «выходных» результатов их использования {outputs) — см. рис. 21.

Рисунок 12.3 Анализ внутренней эффективности подразделения на основе расчета использованных ресурсов и достигнутого результата

Показатели измерения эффективности:

• фактический «выход»/фактический «вход»;

• фактический выход/фактический «вход» и плановый «вы­хода/плановый «вход»;

• фактический «выход»/плановый «выход».

Отметим некоторые существенные особенности принятия специальных управленческих решений.

Во-первых, уже упоминавшийся нами принцип релевантнос­ти означает, что на практике оперативное принятие специаль­ных управленческих решений возможно только в системе комп­лексного нормативного учета, строго разделяющей переменные и постоянные затраты на каждой стадии финансового цикла (концепция «директ-костинг»).

Во-вторых, специальные управленческие решения носят опе­ративный характер именно потому, что релевантные затраты * здесь являются предельно гибкими, то есть ими можно варьиро­вать в пределах краткосрочного бюджетного периода. Это отно­сится к таким элементам производственных затрат, как потреб­ление материалов и энергии, заработная плата сдельных рабо­чих и пр. По заготовлению к таким затратам относятся фактур­ная стоимость закупки, транспортно-заготовительные и пере­менные операционные издержки.

С другой стороны, амортизация здания цеха и оборудова­ния, являющаяся «консервативной» статьей затрат, в расчет не входит (производство полуфабрикатов планируется на уже имеющемся оборудовании путем дополнительной загрузки ра­бочих).

Гибкость сравниваемых затрат, однако, имеет и обратную сторону, также являющуюся признаком оперативности приня­тия решений. Релевантные затраты могут достаточно быстро из­меняться в силу колебаний рыночной конъюнктуры. Соответ­ственно, тот вариант, который был сравнительно более затрат­ным вчера, через месяц может стать более эффективным. Так, в нашем примере повышение тарифов на электро- и теплоэнер-гию на 30% делает более выгодным вариант покупки полуфаб­рикатов на стороне.

Таким образом, оперативность специальных управленческих решений подразумевает не только короткий срок их принятия, но и регулярный пересмотр.

В-третьих, данное управленческое решение является согла­сованным. Оно влияет на текущую деятельность не только произ­водственного подразделения (цеха), но и отдела снабжения. Отметим, что четко налаженная система внут­реннего арбитража позволяет сделать так, что решение, выгод­ное для предприятия в целом, объективно (с точки зрения су­ществующего механизма оценки деятельности и системы мате­риального стимулирования) будет выгодно и для задействован­ных подразделениий — в данном случае для производственного цеха и отдела снабжения.