12.3. Системы контроля финансовых показателей.

Процедура составления сводного бюд­жета на основе блок-схемы, детализированной по отдельным подбюджетам и бюджетным показателям. Очевидно, что для реализации установленного бюджетного задания необ­ходимо установить персональную ответственность руководите­лей структурных подразделений за выполнение тех или иных бюджетных показателей. Распределение ответственности за вы­полнение различных подбюджетов определяется существующей на предприятии организационной структурой и системой уп­равления, то есть:

• распределением функциональных обязанностей различных структурных подразделений по обеспечению хозяйствен­ной деятельности компании в разрезе отдельных стадий финансового цикла, производственных линий (видов про­дукции) и т.п.;

• регламентом соподчиненности и координации различных подразделений предприятия, закрепленным в соответству­ ющих внутренних нормативных актах (должностных инст­ рукциях руководителей, положениях о подразделениях, положении о планировании и пр.).

Организационная структура компании напоминает пирами­ду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоя­щими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности {responsibility center). Последний является сегмен­том организации, менеджер (руководитель) которого отчитыва­ется за определенный участок работ. Планирование, учет и конт­роль по центрам ответственности {responsibility accounting) — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности. Механизм учета ответствен­ности является неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех трех стадиях (со­ставление сводного бюджета, контроль исполнения, план-факт анализ исполнения). Без жесткого закрепления ответственности утвержденный проект сводного бюджета останется не более чем «благим пожеланием».

Заметим, что различные центры ответственности на пред­приятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в сво­ей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управле­ния в лице ПЭУ. Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду про­дукции), то полномочия руководителя существенно расширя­ются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем дея­тельности цеха будет уже не уровень удельных затрат, а расчет­ная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимос­ти выпуска.

По критериям уровня полномочий руководителей подразде­лений в рамках существующей на предприятии организацион­ной структуры, все центры ответственности можно классифи­цировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат {managed cost centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за обеспечение наилучшего уровня услуг.

б) Центр нормативных затрат {standard cost centre) — это подразделение, в котором руководитель ответствен за достиже­ние нормативного/планового уровня затрат по выпуску продук­ции/работ, услуг.

в) Центр доходов {revenue centre) — это подразделение, ру­ководитель которого в рамках выделенного бюджета ответствен за максимизацию дохода от продаж.

г) Центр прибыли {profit centre) — этот центр ответственно­ сти отличается от предыдущего расширением полномочий ру­ководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций.

д) Центр инвестиций {investment centre) — здесь в добавле­ние к предыдущему пункту при оценке эффективности дея­тельности включается процент на задействованный капитал.

Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности пред­приятия в упрощенном виде представлены на рисунке 12.1.

Рисунок 12.1 Бюджетные задания и контролируемые бюджетные показатели различных центров ответственности пред­приятия

Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе цент­ров ответственности делятся на:

• централизованно устанавливаемые аппаратом управления;

• устанавливаемые самими структурными подразделениями. Заметим, что ответственность за выполнение и тех, и других показателей несет соответствующий центр ответственности, поэтому оба указанных выше вида показателей называются «кон­тролируемыми» центром ответственности {controllable costs). Раз­личие состоит в том, что централизованно устанавливаемые по­казатели входят в бюджетное задание подразделения в рамках сводного бюджета, и центр ответственности не имеет право са­мостоятельно это задание изменять.

В «зоне ответственности» структурного под­разделения находятся и централизованные показатели, и пока­затели, которые находятся в ведении самого подразделения. По­этому обе группы объединяются под одним названием — «пока­затели, контролируемые подразделением» {controllable factors).

Другая группа показателей не входит в «зону ответственнос­ти» подразделения, хотя бывает так, что по месту возникновения данные бюджетные показатели (затраты, выручка, ресурсы, обязательства) относятся к этому структурному подразделению. Такие показатели называются «неконтролируемыми» (non-controllable factors).

Рисунок 12.2 Структура бюджетных показателей подразделения (центра ответственности)