- •Тема 1. Содержание внутрифирменного финансового планирования, цели и задачи.
- •1.1. Роль, место и значение планирования в управлении предприятием (организацией). Сущность и структура объектов планирования на предприятии (в организации).
- •1.2. Возможность и необходимость планирования в условиях рынка.
- •1.3. Предмет планирования. Факторы, влияющие на выбор формы планирования.
- •1.4. Основные этапы процесса планирования.
- •1.5. Задачи финансового планирования.
- •1.6. Организация внутрифирменного планирования;
- •2. Методология внутрифирменного финансового планирования.
- •2.1. Методологическая основа планирования; Методы и средства планирования; Традиционные методы принятия плановых решений;
- •2.2. Новые технологии обоснования рациональных решений.
- •2.3. Основные принципы финансового планирования.
- •2.4. Средства и методы обоснования плановых решений.
- •2.5. Модели, основанные на теории вероятности и математической статистики Имитационное моделирование.
- •2.5. Основные подходы к процессу структуризации целей фирмы. Фонды производства и фонды обращения. Капитальные вложения.
- •3. Технология финансового планирования
- •3.2. Планирование как функция управления. Отличие плана от бюджета.
- •3.3. Взаимосвязь налогового и финансового планирования.
- •3.4. Формализованные модели методы финансового планирования.
- •4.Финансовая отчётность как источник информации внутрифирменного планирования
- •4.1. Методика анализа финансового положения фирмы.
- •4.2. Структура и содержание финансовой отчетности.
- •4.3. Российский и международный стандарт отчетности.
- •5. Финансовая стратегия предприятия. Разработка стратегического внутрифирменного финансового плана
- •5.1. Факторы внешней среды: выбор, оценка, прогнозирование.
- •5.2. Принципы и методы учета факторов внешней среды в планировании.
- •5.3. Внутренняя среда: выбор факторов, анализ, прогнозирования.
- •5.3. Оценка и анализ факторов внутренней и внешней среды для разработки и корректировки глобальных и локальных стратегий.
- •5.4. Технология и методика планирования. Экономическое планирование.
- •5.5. Методика продвижения инвестиционного бизнес-плана и поиска инвесторов.
- •6.Понятие бюджетирования в контексте управления предприятием
- •6.1. Понятие бюджетирования. Цель процесса бюджетирования на предприятии, основные задачи бюджетирования.
- •6.2. Место бюджетирования в процессе формирования и исполнения стратегического плана.
- •6.3. Зарубежный опыт бюджетирования финансов коммерческих предприятий.
- •6.4. Бюджетный период и бюджетный цикл.
- •6.5. Инфраструктура бюджетного процесса.
- •7. Организация бюджетного процесса на предприятии
- •7.1. Структура управления бюджетом предприятия.
- •7.2. Распределение обязанностей при использовании бюджетных методов управления финансами коммерческой организации.
- •7.3.Организация работы по составлению бюджетов. Центры планирования.
- •7.4. Центры финансовой ответственности. Центры затрат.
- •7.5. Регламент бюджетного планирования.
- •7.6. Бюджетные методы мотивации персонала.
- •8. Особенности бюджетного процесса в промышленности
- •8.1. Финансовый и инвестиционные циклы в промышленности и отраслевые особенности бюджетного процесса. Структура сводного бюджета промышленного предприятия. Основные понятия и категории.
- •8.2. Выбор продолжительности бюджетного периода. Типы бюджетов по степени длительности.
- •Сочетание стратегического и текущего планирования
- •8.3. Текущее и стратегическое планирование в промышленности.
- •9. Виды бюджетов. Затраты на предприятии.
- •9.1. Основные операционные, вспомогательные и дополнительные бюджеты. Различи бюджетов и смет. Мастер-бюджет компании.
- •9.2. План-факт анализ и принципы его проведения. Целевые и нормативные показатели.
- •9. 3. Классификация затрат: условно-постоянные и условно-переменные затраты, прямые и накладные расходы, критические затраты. Критерии распределения затрат.
- •10. Составление сводного бюджета промышленного предприятия
- •10.1. Предприятие как экономическая система. Целевая функция бюджета.
- •11. Бюджетирование и оценка фактических результатов деятельности
- •11.1. Статичный бюджет. Гибкий бюджет.
- •11.2. Система гибких бюджетов при планировании различных уровней производственных и сбытовых программ.
- •11.3. Гибкие бюджеты при анализе причин не выполнения плана.
- •11.4. Гибкое бюджетирование и факторный анализ.
- •12. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета
- •12.1. Контроллинг в бюджетировании.
- •12.2. Этапы контроля исполнения бюджета. Оперативность бюджетной информации.
- •12.3. Системы контроля финансовых показателей.
- •12.4. Переменный бюджет. Анализ отклонений при исполнении бюджета. Корректировка бюджетов при исполнении.
- •12.5. Распределение ответственности за исполнение бюджета среди структурных подразделений предприятия.
- •13. Информационные технологии в бюджетировании предприятия
- •13.1. Цели использования информационных технологий в бюджетировании.
- •13.2. Классификация применяемых в бюджетировании программных средств по степени их функциональности.
- •13.3. Критерии выбора политики предприятия в сфере информационных технологий.
7.4. Центры финансовой ответственности. Центры затрат.
Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).
В финансовой структуре выделяется пять основных типов ЦФО: Центры инвестиций, Центры прибыли, Центры маржинального дохода, Центры дохода, Центры затрат.
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.
Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки.
Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другое название – маржинальная прибыль). Создаются на тех предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, по производству и реализации продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются бизнес-направлениями, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления.
Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но здесь идет речь уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом.
Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и могут управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции.
Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.
Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:
ЦФО образуется из одного подразделения. Такой вариант используется тогда, когда функционал подразделения самостоятелен, и достаточен (не требует в рамках финансовой структуры дополнения или расширения) для установления единой ответственности, как за выполнение функции, так и финансовой ответственности за нее. Например, отдел закупок осуществляет всю деятельность на предприятии по обеспечению материальными ресурсами, и он же становится ЦФО затрат «Закупки», несущий ответственность за уровень затрат на закупки. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО ремонтно-строителный участок, обслуживающий все предприятие, выполняющий свою функцию самостоятельно, и управляющий одной группой затрат.
ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений. Такой вариант используется в следующих случаях.
Имеются несколько подразделений с однотипными видами доходов или затрат. Их логично объединить под крышей одного ЦФО, так как удобно управлять такой группой затрат с помощью одной единицы, чем нескольких.
Имеются несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ.
Имеются несколько подразделений, результаты труда одного являются исходным материалом для следующего, и т.д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, когда на выходе последнего появляется готовая продукция.
Имеются несколько подразделений, осуществляющие разные функции, но направленные на получение конечного результата только в одном подразделении. Например, имеются отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода, который формируется в отделе продаж. Здесь тоже имеет смысл объединить все три отдела в один ЦФО дохода «Коммерческий».
ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к другому ЦФО). Такой вариант используется в тех случаях, когда есть подразделение, выполняющее в силу своих функциональных обязанностей работу для нескольких подразделений. Пример:
Имеется отдел продаж, в котором менеджеры поделены по продуктовому признаку. В целом такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента продукции предприятия. Но если в оргструктуре имеется подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт (или продуктовую группу, направление бизнеса), то часть отдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельным ЦФО дохода продукта «А».
Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, спланированных на текущий период. Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей. Каждый ЦФО действует на основе собственного «Положения» о ЦФО.
Приведем примеры структур разного типа предприятий.
Единичное предприятие с одним бизнесом.
Центр инвестиций (предприятие)
Центр прибыли (предприятие)
Центры дохода
ЦФО дохода (Служба 1)
ЦФО дохода (Отдел 1.1)
ЦФО затрат (Отдел 1.2)
Центры затрат
ЦФО затрат (Служба 2)
ЦФО (Отдел 2.1)
ЦФО (Отдел 2.2)
ЦФО затрат (Служба 3, Служба 4)
ЦФО (Отдел 3.1)
ЦФО (Отдел 3.2)
ЦФО (Отдел 4.1)
ЦФО (Отдел 4.2)
Все вышеизложенное показывает, что финансовая структура является сложной системой, несмотря на ее внешне обманчивою простоту, так как вбирает в себя всю оргструктуру, вследствие чего и возникает возможность совмещения в одной структурной единице (ЦФО) ответственности за выполнение функциональных обязанностей и финансовой ответственности одновременно.