6.4. Бюджетный период и бюджетный цикл.

Бюджет, как уже говорилось, — это насыщенный количественными показателями документ, или, проще говоря, лист бума­ги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяй­ственную деятельность. Бюджетирование — это процесс состав­ления и реализации данного документа в практической деятель­ности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще-то, технология бюджетирования во времени — это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного пе­риода (рисунок 2).

0-я стадия

подготовительная

Рисунок 6.2. Стадии бюджетного процесса

Таким образом, бюджетный цикл — это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии — план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Целью процесса бюджетирования является обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективных решений по управлению доходами и расходами, структурой активов, пассивов и капитальных вложений, а также для выработки действенной системы мотивации сотрудников.

В процессе бюджетирования можно выделить три основных этапа:

• планирование бюджета - включает подготовку, согласование (сведение) и утверждение плановых заданий,

• учет фактического исполнения бюджета - означает расчет фактических значений бюджетных статей на основе данных о результатах деятельности,

• контроль исполнения и анализ бюджета - подразумевает контроль отклонений фактических значений от запланированных и анализ результатов деятельности.

Результатом бюджетного процесса являются:

• данные о том, какие фактические результаты достигнуты, и насколько они отличаются от запланированных,

• сведения о доходах и расходах как по организации в целом, так и по отдельным направлениям бизнеса,

• количественная оценка эффективности работы по каждому подразделению (центру ответственности) и бизнес-на правлению,

• расчет себестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов с учетом как прямых, так и косвенных затрат.

Бюджетирование как и любая управленческая задача подразумевает множество различных технологий и методик ведения. Например, планирование может основываться на доходном или ресурсном методе и выполняться по технологии "сверху-вниз" или "снизу-вверх"; для трансфертного управления ресурсами выделяют метод ведения трансфертных сделок и портфельный метод; применяются различные подходы к построению финансовой структуры банка; существует множество методик перераспределения общеорганизационных расходов между центрами ответственности. Как правило, каждая рганизация имеет свою собственную, уникальную технологию бюджетирования, наиболее полноотражающую ее специфику.

Множество стадий процесса бюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры, разнообразие подходов к планированию и расчету фактических показателей требует применения разнообразных алгоритмов:

С одной стороны существует несколько различных принципиальных схем планирования:

• Централизованно (сверху-вниз). Сначала планируется бюджета для организации в целом, а затем он детализируется до уровня отдельных статей центров ответственности.

• Децентрализованно (снизу-вверх). Строятся детальные планы по центрам ответственности, которые сводятся в общий бюджет организации.

• Комбинированно. Руководство может определить допустимый диапазон плановых значений бюджетных статей посредством задания лимитов, либо явно установить и защитить от изменений значения некоторых статей. На основе этих ограничений выполняется планирование по центрам ответственности.

С другой стороны система автоматизации должна поддерживать и позволять комбинировать различные методы установки плановых значений по бюджетным статьям:

• По принципу от "достигнутого". В план переносятся данные прошедших периодов, как плановые, так и фактические, либо рассчитывает новые плановые значения статей как процент от значений прошлых периодов.

• По временных интервалам. Например, составляется план на квартал, а затем плановые значения распределяются на более мелкие периоды (месяцы) или, наоборот, планируются месячные бюджеты, и на их основе рассчитывается квартальных план.

• По иерархии подразделений. Установленные для подразделения плановые значения распределяются между подчиненными ему центрами ответственности, либо, наоборот, план вышестоящего подразделения рассчитывается на основе бюджетов отдельных центров ответственности.

• По первичным данным. Расчет плановых значений по бюджетным статьям выполняется на основе данных о заявках, контрактах и договорах.

• По формулам. Плановых значений бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.

• Путем установки значений вручную. Если нет возможности автоматически рассчитать значения по как им-либо бюджетным статьям, то значения по ним устанавливаются вручную.