І обмежуючих зміни

В основі процедури встановлене припущення, що кожний з чинників сприйнятливості володіє силою впливу на зміни, яку можна виразити постійною величиною, рівною 4 одиницям.

Згідно даній шкалі, в ході аналізу виділено п'ять максимально можливих станів досліджуваних чинників, в діапазоні від мінімально ефективного з точки зору готовності до змін до максимально ефективного.

Мінімально ефективний стан чинника одержує оцінку 0 і вважається обмежуючим зміни; константа в цьому випадку набуває негативне значення і стовпчик чинника розташовується нижче за вісь на полі взаємодії сил (стовпчик 1 на рисунку 4).

Кожен наступний стан чинника характеризує збільшення «позитивного» впливу на зміни на одну одиницю, і відповідно, зниженням обмежуючої сили також на одну одиницю. При цьому про стан чинника, оцінюваного в два бали (стовпчик 3 на рисунку 4), можна сказати, що його обмежуюча сила врівноважується силою позитивного впливу і даний чинник не оказує на процес організаційних змін істотного впливу.

Стан чинника, що одержав оцінку 4 вважається максимально ефективним з погляду готовності підприємства до організаційних змін, його стовпчик розташовується вище осі на полі взаємодії (стовпчик 5 на рисунку 4).

Сукупна оцінка впливу обмежуючих сил визначаючи силу опору R до впроваджуваних змін, узагальнена оцінка спонукаючих сил характеризує внутрішній потенціал підприємства для подолання опору і проведення змін.

Ідеальним варіантом є P>R, проте на практиці сила опору, як правило, виявляється більше внутрішнього потенціалу для змін. В цьому випадку необхідна низка підготовчих заходів щодо вдосконалення компонентів аналізованих чинників, що дозволяють досягти мінімально необхідного рівня потенціалу для змін. В цьому випадку необхідна низка підготовчих заходів щодо вдосконалення компонентів аналізованих чинників, що дозволяють досягти мінімально необхідного рівня потенціалу, що забезпечує впровадження змін.

Глейчер запропонував наступну формулу, яка дозволяє оцінити необхідність змін [5, с.158]:

C=(ABD) X,

де C – рівень незадоволеності статус-кво;

В – чітке представлення бажаного стану;

D – перші практичні кроки до бажаного стану;

Х – вартість змін – не тільки фінансова, але і пов'язані з цим інші витрати.

З цієї формули виходить, зміни повинні відбутися тоді, коли в наявності є три елементи – А, В і D і, більш того, разом узяті вони дають більший ефект, ніж «вартість» здійснення змін X – витрати сил, часу, дискомфорт і т.п. Готовність організації буде недостатньою, якщо А, В або D дуже малі.

Не можна недооцінювати елемент Х, тобто «вартість» змін; навіть якщо елементи А, В або D значні, вони можуть бути менше, ніж передбачувана вартість змін. І як альтернатива підвищенню А, В або D можна постаратися скоротити Х – як насправді, так і хоча б в представленні людей, оскільки частково передбачувана вартість може змінитися через страх людей перед невідомим.

4. Виявлення джерел опору і способів їх усунення на підприємстві

Описаний підхід до діагностики готовності підприємства до змін був закладений в основу дослідження, проведеного на одному з найбільших машинобудівних заводів Донбасу – відкритому акціонерному товаристві «Точмаш» з метою визначення його інноваційної сприйнятливості [1]. Володіння високим інтелектуальним і технічним потенціалом дозволило даному підприємству не тільки зберегти стабільність в кризових умовах господарювання, але і шукати нові шляхи розвитку. Як одним з таких шляхів керівництво розглядало розширення числа сфер діяльності на ринках нових продуктів (щорічно число продуктових нововведень складає близько 70 найменувань, причому третина з них є власними розробками заводу).

Тому в ході діагностики особлива увага була надана дослідженню, перш за все, тих підрозділів, які безпосередньо беруть участь в процесі розробки і впровадження нової продукції і реально здатні чинити цьому процесу опір або активну підтримку.

Збір даних, необхідних для аналізу чинників сприйнятливості здійснювався зовнішніми консультантами шляхом тестування, опитування і спостереження. В процесі розробки анкет і тестового матеріалу був використаний ряд теоретичних концепцій і методик практичних досліджень в області управління, психології і соціології.

З метою визначення характеру мислення керівництва була проведена порівняльна характеристика типів мислення, яка разом з матеріалом «Мислення керівництва» стала основою для розробки анкетного матеріалу. Високий професіоналізм і оперативність, безінерційність в прийнятті рішень, визнання і критичний аналіз минулого досвіду; відсутність емоційної і інтелектуальної прихильності до минулого; здатність виявляти в незвичній і складній обстановці – лише невелике число змінних, що мають вирішальне значення для досягнення успіху; здатність піти на ризик лише у разі максимальної вигоди для підприємства; переконання, що одиночна невдача не є підставою для відмови від повторних спроб йти на ризик, середня здатність використання пропозицій, протилежних своїй точці зору, а також інші характерні риси мислення керівництва, виявлені в результаті анкетування і тестування дозволили охарактеризувати його як стратегічний, і відповідно до таблиці 10 оцінити в 3 бали. Таким чином, на полі взаємодії сил стовпчик даного чинника розташується в інтервалі між 3 і (-1) (стовпчик 1 на рисунку 5).

Для визначення зовнішньої і внутрішньої орієнтації був проведений аналіз цільових установок підприємства, що дозволило зробити висновок про переважання внутрішньої орієнтації: для заводу характерний принцип «товкача», концентрація управління на продукції із зменшенням витрат, а зниженню витрат віддається перевага над збільшенням прибутку. В цілому виявлене в процесі дослідження співвідношення інтровертних і екстравертних ознак складає 3:1, що відповідає 1 балу (таблиця 10). Стовпчик даного чинника розташується в інтервалі між 1 і (-3) (стовпчик 2 на рисунку 5).

Тестування вищого керівництва з метою визначення готовності до ризику показало, що йому в більшій мірі притаманний пошук знайомих видів ризику (близько 75 % опитаних). На незнайомий ризик підуть лише 15 %, це відповідає 2 балам відповідно таблиці 10 (стовпчик 3 на рисунку 5).

сприяючі сили

обмежуючі сили

Рисунок 5 - Аналіз сил взаємодії характеристик, що визначають можливості загального керівництва:

1 - характер мислення; 2 - орієнтація; 3 - готовність; 4 - стиль управління; 5 - влада керівництва; 6 - важелі управління; 7 - вирішення проблем.

Таблиця 10 - Характеристики загального керівництва

Компо-ненти	Напрям і метод аналізу	Шкала оцінки
		0	1	2	3		4
Характер мислення	Тест «Мислення керівника»	Консерва-тивний (до 2,9)	Виробни-чий (3-4,9)	Ринковий (5-6,9)	Стратегіч-ний (7-9)		Творчий, гнучкий 10
Зовнішня орієнтація	Аналіз цільових установок (К.Пюмпен)	Внутрішня Збалансована Зовнішня
		4:0	3:1	2:2	1:3	0:4
Готовність до ризику	Тест «Схильність до підприємни-цького ризику»	Відмовля-тися (до 6)	Йти на знайомий за досвідом ризик (7-9)	Шукати знайомі види ризику (10-11)	Шукати незнайомі види ризику (12-13)	Шукати зовсім нові види ризику (14-16)
Стиль управлі-ння	Управлінські грати Блейка-Моутона	Збіднене управлі-ння стиль 1.1	Управління в дусі заміського клубу стиль 1.9	Влада-підпорядкування стиль 9.1	Організа-ційне управління стиль 5.5	Колективне управління стиль 9.9
Влада загального керівницт-ва	Тест «Оцінка лідерських якостей»	Слабка до 80	Не дуже слабка 80 - 99	Середня 100-119	Не дуже сильна 120-149	Сильна 150-180
Важелі Керівниц-тва	Аналіз інструментів впливу	Примушення	Винагоро-да	Традиції, приклад	Розумна віра	Переконан-ня, участь
Вирішен-ня проблем	Визначення социотіпа керівництва Тест «Уміння ухвалювати рішення»	Адмініст-ратор, маршал до 2,9	Ентузіаст, політик, контролер, майстер 3-4,9	Лірик, гуманіст, посередник, хранитель 5-6,9	Наставник, психолог, аналітик, критик 7 - 9	Винахідник, підприємець 10
Творчі дані	Тест «Оцінка творчих здібностей»	Дуже низький До 10	Нижче середньо-го 70-79	Середній 80 - 89	Вище середнього 90-99	Високий 100-108

При аналізі стилю керівництва відповідно до управлінських особливостей охарактеризовані респондентами елемент поведінки керівника і методи управління, які використовуються ним, свідчать про високу турботу керівництва про виробництво, що виражається перш за все в максимізації виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановлення жорсткої системи контролю за діяльністю підлеглих. Керівник був охарактеризований як досвідчений професіонал, що наперед знає, як досягти поставлену ціль і кого необхідно привернути до діяльності для досягнення результату. Основними проявами турботи про людей є створення сприятливих умов для роботи, вдосконалення структури заробітної плати, створення гарантій зайнятості на підприємстві. При цьому з'ясувалося, що ініціатива «людського чинника» в процесах, які визначають ефективність виробництва, трохи обмежена. Головний розрахунок керівництво робить на силу волі, зовнішнім проявом якої виступає «непохитна» рішучість домінувати, управляти і вдосконалювати. Всі ці характеристики відповідають стилю 9.1. (2 бали в таблиці 10, стовпчик 4 на рисунку 5).