3. Процедура діагностики готовності підприємства до організаційних змін

Діагностика готовності підприємства проводиться як послідовність оціночних дій з виявлення чинників і їх складових, які впливають на сприйнятливість підприємства, аналізу сил, здатних надати підтримку змінам, і обмежуючих ці зміни, визначенню потенційних джерел опору передбачуваній зміні і розробці заходів з метою зниження сили опору.

У вітчизняній практиці для аналізу сил взаємодії використовується так званий позиційний аналіз.

У загальному випадку, позиційність є розділення колективу за різноманітними підставами, джерелом якого є усвідомлення певної конкурентоспроможності інтересів. Вважається, що позиційність витікає з тих функцій, які виконує в організаційному механізмі певна група працівників, і є похідною властивостей того «функціонального місця», яке вони займають. Виділяють три випадки використання позиційності в процесі розробки і реалізації нововведень: по-перше, нововведення або суперечить інтересам наявних позиційних груп, або деформує позиційність, що є в організації, тобто призводить до «випинання» однієї групи по відношенню до інших, змінюється баланс інтересів; по-друге, розвиток організації, налагодження її нормального функціонування вимагає усунення деформації в існуючій позиційності, а також дисбалансу інтересів; по-третє, для проведення змін необхідна інша позиційність. Суть позиційного аналізу полягає у визначенні тих ліній, які ділять організацію на сукупність соціальних груп, що мають різні інтереси і вступаючих один з одним у взаємодію, що є істотно важливим для проведення змін.

Результатом позиційного аналізу є:

по-перше, карта співвідношення позиційних груп,

по-друге, зміст позиційних інтересів та їх взаємодія,

по-третє, визначення представників кожної позиційної групи персонально.

Таким чином, позиційний аналіз дозволяє виявити лише джерела індивідуального опору і визначити їх відносний вплив на процес реалізації нововведення, не враховуючи при цьому характеристик управлінської компетенції, що носить характер системного опору.

Практичний досвід впровадження нововведення свідчить, що в будь-який конкретний момент інтенсивність опору організації залежить від різниці між наявним і необхідним для проведення змін рівнем управлінської компетенції, визначальними характеристиками якої виступає тип управлінської реакції на несподівані ставлення, наявна на підприємстві система управління і організаційна структура. Очевидний також вплив розмірів підприємства на обсяг і складність задач, з якими впорюється апарат управління підприємства, реагуючи на виникаючі в зовнішньому оточенні проблеми і можливості.

Крім управлінської компетенції як чинник сприйнятливості розглядається управлінський клімат, основні компоненти якого сприяють формуванню колективного так званого інноваційного характеру працівників підприємства. Управлінський клімат повинен забезпечувати, перш за все, швидке реагування на виникаючі труднощі і проблеми в роботі підприємства шляхом створення соціальної норми активної участі працівників в нововведеннях і формування певної орієнтації на зміни як найважливіший чинник успіху функціонування підприємства.

У сукупності управлінська компетенція, управлінський клімат, а також можливості загальнофірмового керівництва складають організаційний потенціал підприємства.

Високий рівень мінливості зовнішнього середовища визначає як одна з характеристик будь-якої організації ступінь її відвертості, в діапазоні між закритою системою, яка індиферентна до оточення, і є повністю відкритою системою, високочутливою до стимулів зовнішнього середовища.

Очевидно, що існує реальний зв'язок між ступенем відкритості підприємства і властивим йому відповідним принциповим зразком організаційної культури (відкрита, помірна, закрита).

Крім того, готовність підприємства до змін, в першу чергу до продуктових нововведень, знаходиться в прямій залежності від ступеня агресивності його інноваційної стратегії, яка визначається двома найважливішими складовими: обсягом і характером наявних ресурсів (функціональний потенціал, фінансові кошти, портфель патентів і ліцензій, доступ до науково-технічної і ринкової інформації), а також ринковими позиціями і загальногосподарською стратегією. До останніх слід віднести частку ринку і динаміку його розвитку, доступ до джерел фінансування і сировини, позицію лідера або послідовника в галузевій конкурентній боротьбі.

Таким чином, для отримання комплексної оцінки рівня сприйнятливості підприємства до оргзмін разом зі складовими організаційного потенціалу представляється доцільним дослідження ступеня відвертості підприємства і рівня агресивності його інноваційної стратегії.

Остання характеристика, як було сказано вище, набуває особливого значення при оцінці підготовленості підприємства до продуктивних нововведень (таблиця 9).

Таблиця 9 - Чинники, що визначають готовність підприємства до організаційних змін

Організаційний потенціал
Загальне керівництво	Управлінський клімат	Управлінська компетенція
Характер мислення Орієнтація Готовність до ризику Стиль управління Сила власті Важелі керівництва Рішення проблем Творчі дані	Відношення до змін Готовність до ризику Модель успіху Винагорода Чинник, що спонукає до змін Ініціативність Мікроклімат	Управлінська реакція на несподівані зміни Розмір підприємства Система управління Інформаційна структура Оргструктура
Агресивність інноваційної стратегії
Реакція на споживача Частка ринку Доход від інвестицій Роль відділу НДОКР	Частка витрат НДОКР в прибутку Акцент в розробці продукту Акцент в дослідженнях
Ступінь відкритості підприємства
Обізнаність про цілі Інформованість співробітників Спрямованість систем мотивації і контролю Рівні ухвалення рішень Значення конфліктів Орієнтація на співробітників

Для оцінки ступеня впливу сприяючих і обмежуючих сил пропонується спеціальна процедура, відповідно до якої одержані за наслідками дослідження підприємства оцінки графічно зображаються у вигляді своєрідної діаграми на полі дії сил (рисунок 4).

сприяючі сили

обмежуючі сили

Рисунок 4 - Поле взаємодії сил, сприяючих