Корпоративные стратегии Система стратегий предприятия

Стратегии представляют собой способ действия по достижению целей.

Стратегии определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с увеличением объема предпринимательской деятельности, удовлетворением рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности и т. п. Стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для нужд рынка. Выделяются три группы стратегий:

• портфельные стратегии – управляют сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществлении капиталовложений в каждую из сфер.

• стратегии роста – определяют, в каком направлении развиваться предприятию.

• конкурентные стратегии – определяют, каким образом предприятию обеспечить конкурентные преимущества.

Портфельные стратегии

Продукция, производимая предприятием, рассматривается как «портфель» (совокупность), как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельный анализ (портфолио-анализ) позволяет представить в матричном виде результаты анализа направлений деятельности предприятия путем определения последующего роста и увеличения прибыльности, входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Прибыльность связана с занимаемой предприятием долей рынка.

Портфельные стратегии – способы распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия. Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляется с использованием:

• матрицы БКГ;

• матрицы Маккинси (Дженерал Электрик).

Матрица бкг

Портфолио-анализ, или матрица «Рост рынка – Доля рынка» была разработана Американской консультационной группой «Boston Consulting Group» в конце 60-х годов. Эта модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта.

Предприятие описывается как совокупность стратегических бизнес единиц (СБЕ). СБЕ – независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой рыночной задачей, четко отделяемой от других СБЕ. Различные СБЕ характеризуются различными рисками и шансами.

На вертикальной оси матрицы отложены темпы роста рынка СБЕ. В качестве границы между высокими и низкими темпами роста рынка конкретной СБЕ рекомендуется использовать темпы роста рынка в целом по данному направлению. На горизонтальной оси отложена относительная доля рынка, которая показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее крупнейшего конкурента. Относительная доля рынка делится на высокую и низкую, в качестве разделительной полосы используется значение, равное 1.

Значение относительной доли рынка определяется путем расчета объемов продаж СБЕ каждого конкурента, а значение темпов роста рынка мы можем определить, лишь проанализировав объемы продаж нашего предприятия и конкурентов на рынке. Отсюда можно сделать вывод о том, что использовать матрицу БКГ мы можем, только рассматривая динамический процесс, т. е. за определенный период времени.

Модель БКГ представляет собой матрицу "Рост – Доля рынка" (рис. 1), на которую помещаются СБЕ в соответствии с их положением на рынке.

Темпы роста спроса	Высокие	Вопросительные знаки	Звезды
	Низкие	Дикие собаки	Денежные коровы
		Низкая	Высокая
		Доля рынка

Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на каком-либо сегменте рынка. Применительно к оси "темпы роста спроса" базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 – высокая.

"Вопросительные знаки" – товары, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но с маленькой долей рынка. Это те товары, которые находятся в стадии жизненного роста. Большинство предприятий начинает свою деятельность именно с таких товаров. "Вопросительные знаки" требуют значительных денежных средств, чтобы не отстать от конкурента на быстрорастущем рынке. Термин «вопросительный знак» оправдывает свое название, так как менеджерам необходимо решать, стоит ли продолжать инвестировать денежные средства в такой продукт, потому что он не приносит высокой прибыли, а зачастую является убыточным, то есть это перспективное направление, но сможет ли компания поддерживать такой продукт до тех пор, пока он не станет приносить прибыль, вот на что стоит ответить менеджерам. Стратегия – инвестирование и избирательное расширение производства.

Если СБЕ «вопросительный знак» успешно развивается, он превращается в «звезду». «Звезда» – лидер на быстрорастущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании приток значительных денежных средств. Как правило, доходы от «звезд» идут на поддержание их самих на рынке. Стратегия – сохранение лидерства.

«Денежные коровы» – это бывшие «звезды». После того, как темпы роста рынка снижаются, то «звезды» превращаются в «денежных дойных коров». За счет того, что рост СБЕ снижается, необходимость вливания в нее денежных средств исчезает. Такие СБЕ приносят компании крупную прибыль, которая идет на поддержание «звезд» и «вопросительных знаков». «Дойные коровы» – это продукты, достигшие стадии зрелости, и надо стараться выкачать из них как можно больше денег, перед тем как они превратятся в «собак». Стратегия – получение максимально возможной прибыли.

«Собаки» – СБЕ, имеющие маленькую долю на медленнорастущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны). Данные продукты относятся к фазе насыщения и дегенерации. Пока они приносят прибыль ее надо инвестировать в «знаки вопроса» или в «звезды», а как только они начнут приносить убытки, следует удалить их из инвестиционного портфеля компании. Стратегия – уход с рынка или малая активность.

После того, как определено местоположение каждой СБЕ, необходимо для каждой из нее определить цели, разработать стратегии производство и бюджет.

Со временем позиции СБЕ в матрице изменяются в соответствие с жизненным циклом товара, который начинается как «вопросительный знак», затем превращается в «звезду», далее становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализировать позицию СБЕ в динамике.

Полезность матрицы в том, что ее применение позволит определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Преимущество матрицы БКГ в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. Выводы из анализа портфеля дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Необходимо отметить, что данные об уровне рыночного спроса и рыночной доле не могут быть сосчитаны с высокой точностью (это статистическая информация и получение ее от конкурентов проблематично), поэтому для применения матрицы используют зачастую экспертные оценки. Вследствие этого, при отсутствии необходимой информации о доле рынка и темпах роста спроса, лучшим способом является использование матричной модели Маккинси (GE).