1. Теоретичні питання.

1. Види та форми стимулювання праці на українських підприємствах.

2. Модель організації як відкритої системи.

3. Формування структурних елементів та чинники впливу на організаційну структуру управління підприємства.

2. Аналіз практичної діяльності вибраного Вами підприємства у сфері менеджменту.

3. Розв’язати творчу ситуацію.

Фірма «Хюлс Тройсдат» відома в Німеччині у своїй галузі – виробництві покриттів для віконних рам. Основна мета «Хюлс Тройсдат» до 2009 року – збільшити свою частку на ринку віконних рам найвищої якості Франції до 10 %. Ця головна мета досягається через виконання відповідних підпрограм.

При організації робіт за окремими підпрограмами використовується принцип взаємного контролю: відповідальний виконавець однієї з підпрограм є контролером іншої підпрограми і навпаки, при цьому в рамках робіт за програмою він може контролювати навіть діяльність своїх начальників.

Впродовж 2004-2007 рр. поетапно реалізовувалися заходи для окремих підпрограм.

Підпрограма «Розширити асортимент рам» включила наступні узагальнені заходи, які надалі піддавалися конкретизації:

здійснити нові розробки;

продемонструвати нові розробки на ярмарках;

запровадити нові розробки у виробництво та ін.

Підпрограма «Кадри» включила наступні узагальнені заходи:

обґрунтувати заявку на новий штатний розклад:

після її затвердження керівництвом фірми здійснити підбір кадрів у Німеччині та Франції;

організувати навчання кадрів та ін.

Підпрограма «Виробництво рам у Франції» включила наступні узагальнені заходи:

1. Створення робочої групи для розробки підпрограми. Ця група, крім виробників, включає комерційного директора філіалу фірми у Франції, одного з керівних співробітників відділу збуту фірми, а також інших необхідних фахівців.

2. Опрацьовування і вибір варіанту організації виробництва рам у Франції. Тут розглядалися наступні варіанти:

- покупка заводу у Франції;

- кооперація з іншими фірмами;

- створення власного виробництва рам на дочірньому підприємстві у Франції;

- пошук підприємства у Франції, яке працюватиме за замовленнями фірми.

Остаточно було вирішено створити у Франції власне виробництво.

Запитання:

Наскільки ефективним є контроль за принципом взаємного контролю, який використовується «Хюлс Тройсдат» для завоювання ринку Франції?

Які ви можете назвати характеристики ефективного контролю?

Яких помилок може припуститися компанія «Хюлс Тройсдат» при здійсненні контролю за підпрограмами?

ВАРІАНТ 28

1. Теоретичні питання.

1. Реалізація функцій контролювання у менеджменті підприємства.

2. Відповідальність у менеджменті: юридичні та економічні аспекти.

3. Характеристика та взаємозв’язок спеціальних функцій менеджменту.

2. Аналіз практичної діяльності вибраного Вами підприємства у сфері менеджменту.

3. Розв’язати творчу ситуацію.

Аппарат управління у великих багатогалузевих міжнародних компаніях (транснаціональних корпораціях) можна розбити на наступні рівні управління:

вищий рівень, що включає раду директорів (комітет спостерігання), комітети, правління;

середній рівень, до якого входять центральні служби;

низовий рівень, представлений оперативно-господарськими підрозділами (виробничі відділення, стратегічні центри господарювання).

В теперішній час спостерігається чітке розмежування функцій між трьома рівнями управління.

Істотна особливість сучасної структури управлінського апарату транснаціональних корпорацій – відокремлення стратегічних і координаційних задач управління від оперативної діяльності.

У деяких транснаціональних корпораціях відбулося наділення виробничо-господарських груп фінансовою самостійністю і перетворення їх в так звані стратегічні центри господарювання (СЦГ, "Strategic business units"). При цьому група виступає як самостійний виробничо-господарський комплекс-центр прибутків і має у своєму складі поряд з виробничими підрозділами різні функціональні служби, зокрема, збутові, по фінансуванню продажів, обслуговуванню споживачів та інші.

Першою стратегічні центри господарювання впровадила американська ТНК "Дженерал електрік", яка закріпила оперативно-господарські підрозділи (виробничі відділи, збутові організації) за СЦГ, що відповідають не тільки за планування і реалізацію стратегії, але і за кінцевий результат – отримання прибутків. Слідом за "Дженерал електрік" шляхом створення СЦГ пішло багато інших американських ТНК.

Система менеджменту "Дженерал електрік" і, зокрема, її система стратегічного планування є одними з найбільш високо оцінених світовими фахівцями.

Спеціалісти вважають, що "Дженерал електрік" зробила дуже великий внесок в мистецтво управління, а особливо у формування точок зору і техніки широкомасштабного корпоративного менеджменту.

На сьогоднішній день технічним пріоритетом в думках вищих кругів управлінського апарату "Дженерал електрік" є планування – заняття, в якому "Дженерал електрік" знову показує себе визнаним майстром та інноватором серед корпорацій-гігантів.

Завдання:

Охарактеризуйте особливості горизонтального та вертикального поділу праці у транснаціональній корпорації "Дженерал електрік".

Визначте переваги створення стратегічних центрів господарювання у багатогалузевих міжнародних компаніях.

Визначте основні особливості управління вищої, середньої та низової ланки у "Дженерал електрік".

Охарактеризуйте взаємозв’язки керівників вищої, середньої та нижньої ланок управління "Дженерал електрік".

ВАРІАНТ 29