19. Проведение первичного собеседования;

Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.

20. Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

• определить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

21. Различают два основных вида деловой оценки персонала:

-оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала;

-и текущая периодическая оценка при аттестации персонала.

Все методы оценивания условно делятся на три группы:

1группа: качественные методы

2группа: промежуточные методы (комбинированные). В основу этих методов положен описательный принцип и количественные измерители, определяемые на базе первоначальных качественных описаний.

3группа: количественные методы: с их помощью можно получить числовую оценку, т.е. количественные показатели оценки.

Методы, включенные в первую груп­пу, как правило, носят субъективный ха­рактер.

К ним относятся следующие:

1) биографический метод, заключающий­ся в оценке работников по данным их биографий и резюме;

2) система произ­вольных устных и письменных харак­теристик, которая включает описание руководителем (или их группой) наиболее выдающихся достижений или упу­щений в работе подчиненных за опреде­ленный период их деятельности и в связи с этим соответствующей оценки;

3) метод критических событий, когда фиксируются недочеты или достижения в работе;

4) оценка выполнения, состоя­щая в описании и оценке того, что сде­лал работник за определенный период его деятельности;

5) метод групповой дискуссии, заключающийся в свобод­ной беседе группы руководителей или экспертов с работниками по теме их деятельности и в выборе по определен­ным критериям наиболее отвечающих выдвигаемым требованиям работников;

6) метод эталона, состоящий в выборе по определенным критериям и факто­рам наилучших работников, принимае­мых за эталон, и в сравнении с ними всех остальных работников;

7) матрич­ный метод, суть которого сводится к сравнению фактических качеств работ­ников с набором качеств, предъявляе­мым должностью либо рабочим местом;

8) системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым формам, сущность которых сводится к сравнению реальных качеств работников с заранее подготовленными характеристиками.

Вторую группу методов продолжают:

9) метод суммируемых оценок, заклю­чающийся в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "час­то", "иногда", "редко", "никогда") у ра­ботников тех или иных качеств и при­своении определенных балльных оце­нок за тот или иной уровень частоты (сюда относится метод оценки "360 градусов");

10) система заданной груп­пировки работников, предусматриваю­щая выбор ограниченного числа фак­торов оценки, распределение работ­ников по этим факторам на несколько групп;

11) тестирование, т. е. оценка работ­ников по степени решения ими тестовых задач или ответов на тесты и установ­ление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств.

К третьей группе методов относятся:

12) система классификации по порядку (ранжирование), при которой руководи­тель (либо другие лица), исходя из определенных критериев оценки, рас­полагает оцениваемых работников по порядку от лучшего до худшего или на­оборот; итоговая оценка в этом случае определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров;

13) метод парных сравнений работников, осуществляемый путем их последова­тельного сравнения по парам по всей совокупности факторов оценки с точки зрения общей относительной ценности для предприятия;

14) метод заданной балльной оценки (метод присвоения очков), заключающийся в присвоении заранее обусловленного количества баллов (очков) за каждое достижение работника с последующим определе­нием его общего уровня в виде суммы баллов;

15) метод свободной балльной оценки, состоящий в присвоении оцен­щиком определенного количества бал­лов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценки в виде суммы баллов или среднего балла;

16) система графического про­филя работника, заключающаяся в отражении уровня каждого из его качеств (личностных, производитель­ности), оцениваемых в баллах, в виде точек на графической шкале и соеди­нения этих точек прямыми линиями;

17) коэффициентная оценка уровня дело­вых качеств работника, основанная на системе коэффициентов, измеряющих как отдельные качества работника, так и их совокупность.

22. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Оценивая эффективность деятельности функциональных руководителей во внимание можно принять следующие критерии оценки:

- например, для начальника финансового отдела: прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств.

К оценке профессионализма и деловых качеств различных категорий управленческого персонала подходят дифференцировано:

- для технических исполнителей- это своевременность, оперативность и качество выполнения работ

- для специалистов- оценивается степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей, качество и результативность,;

- для оценки руководителей организации, структурных подразделений необходимо учитывать: умение организовывать труд подчиненных,

В последнее время большое внимание уделяется социально- психологическим показателям эффективности. К таким показателям можно отнести:

- удовлетворенность трудом,

- мотивация членов трудового коллектива,.

- авторитет руководителя в коллективе..

- самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важных характеристик и представляет собой итог успешности функционирования коллектива.

СРЕДИ НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ