2.3 Трирівнева система регламентації діяльності страховика

Структура нормування діяльності страхової компанії, що впроваджує прин­ципи управління якістю відповідно до міжнародних стандартів, складається з політик, процедур, робочих (технологічних) інструкцій, поточних форм і запи­сів та зовнішніх документів. Базовий вид серед них — політика (від грец. -державна діяльність), що являє собою викладення основних принципів реаліза­ції стратегії в певній сфері діяльності компанії, а також методи і засоби діяль­ності. Це декларація, у якій керівництво компанії заявою «Ми вирішили, що має бути ... (в окремій сфері діяльності компанії)» фактично пояснює принципи рс алізапії стратегії, місії, норм корпоративної культури. Це рішення з метою отримання конкретного результату. Приклад зі стандарту ISO 19011 «Основи проведення аудитів — загальні принципи»:

• Незалежність — основа для розуміння і надійності.

• Етика проведення — основа цілісності.

• Справедливе подання — повідомляти інформацію правдиво і точно.

• Докази — раціональна основа для висновків.

• Необхідна увага — розумна увага до всіх питань.

• Розглянемо, наприклад, такий варіант:

• «Політики проведення андерайтингу страхової компанії:

Межі політики — розповсюджується на андерайтерів усіх рангів компанії.

Мета політики — створити систему об'єктивної оцінки страхових ризиків для забезпечення належного рівня ліквідності компанії, оитимізувати збитко­вість страхового портфеля.

Принципи андерайтингу:

Еквівалентність тарифів, нетто-платежів і страхових виплат.

Рішення приймаються на підставі всієї наявної інформації щодо об'єкте страхування.

Рішення приймаються в установлені внутрішніми стандартами терміни.

Андерайтинг не проводиться без наявності мінімально необхідної інфор­мації щодо ризику і об'єкта страхування.

Ризики, які не передбачені правилами страхування, не розглядаються.

6. Критеріями оцінки андерайтингу є:

а) дотримання планової збитковості по компанії;

б) планова структура страхового портфеля;

в) оцінка сервісних показників роботи андерайтерів аквізиторами.

Аналогічними в сучасній вітчизняній страховій компанії можуть бути: полі­тика підбору та найму персоналу, продажу, перестрахування, розробки та впро­вадження страхових продуктів, фінансової діяльності, оптимізації бізнс процесу та інформаційних систем, урегулювання та мінімізації збитків, марке тингу.

Другий за рівнем вид нормативних документів — процедури. Процедура це нормативний акт страхової компанії, що регулює взаємовідносини двох і біль­ше співробітників чи структурних підрозділів, які беруть участь в одному тех­нологічному процесі і який містить інформацію стосовно таких показників:

1. Який продукт буде отримано в результаті виконання процедури?

2. Що потрібно для початку виконання і хто може бути замовником продукту'

3. Хто, у якій послідовності і що має робити?

4. Терміни виконання проміжних робіт кожним з учасників процесу.

5. Загальна тривалість процесу.

6. Коли і на якій стадії процесу закінчується робота і відповідальність одно­го учасника і починається наступного?

7. Що є закінченням виконання процесу, хто є споживачем виготовленого і цьому процесі продукту?

Цей документ узгоджується всіма учасниками процесу і затверджується ке рівником, у сфері відповідальності якого перебувають зазначені учасники. Го ловне призначення цього документа — уникнути міжструктурних конфліктів і зволікань у спільному виконанні конкретної роботи, ефективно задіяти наявні ресурси, спрогнозувати час, потрібний для цього процесу, а також проводити постійне вдосконалення діяльності за рахунок реорганізації. Крім того, окремі процедури можуть бути неформальними (за усною домовленістю чи за традиці єю). Неформальні процедури застосовують там, де дії, що мають бути виконані є очевидними й однозначно трактуються виконавцями і споживачами. Крите­рієм визначення потреби формалізації процедури є питання — «Чи всі розумі­ють однозначно перелік дій для виконання певних робіт?» У випадку негатив­ної відповіді процедура має бути прописаною і впровадженою розпорядчим до­кументом.

Технологічна інструкція — це нормативний акт страхової компанії, яким встановлено порядок виконання окремим працівником конкретної роботи чи функції, проведення технологічної операції тощо. Вона відповідає на ті самі питання, що й процедура, тільїсй в межах виконання функціональних обов'язків працівником, який перебуває на конкретній посаді.

Суть цих трьох видів нормативних актів страхової компанії в тім, що полі­тика декларує якісні характеристики і принципи виконання стратегічних за­вдань в окремій сфері діяльності компанії (Що робити?), процедура встановлюг порядок взаємодії групи виконавців (Кому робити?) і кількісні норми в цій ро боті (показники), а технологічна інструкція цілком точно визначає характерні конкретні умови виконання роботи працівником для забезпечення потреб с живача (Як робити?).

У разі виникнення збоїв чи конфліктів у роботі компанії з позицій бізнес процесу можливі лише три взаємовиключні варіанти: 1) процедури немає (п< трібно розробити); 2) процедура є, але не виконується (потрібно виконувати 3) процедура є, виконується, але вона не відповідає потребам внутрішніх ¹ зовнішніх клієнтів (мають бути внесені корективи). Проте можлива ситуація, коли за нормального перебігу бізнес-процесу виникають передумови до збоїв майбутньому, систематичні типові помилки в роботі, назріває дестабілізували на обставина в роботі. Це, відповідно до вимог ISO 9001:2000, потребує конст тації факту, впровадження відповідних коригуючих чи упереджувальних дій.

Внутрішньокорпоративні стандарти та ексклюзивні гарантії для зов­нішніх клієнтів. Одна із шести загальних вимог стандартів ISO 9001:2000 (п. 4.1 с) обов'язковою умовою забезпечення належної результативності діяль­ності компанії ставить визначення критеріїв (мірил) і методів як реалізації с мих процесів, так і управління ними. Прикладом цих вимірювачів бізнес процесу в поточній діяльності страховика може бути застосування кількісних показників у ланцюгові, що з'єднує стратегію з фінансовими показниками процесів

Таблиця 2.3

Структура фінансової карти страхової компанії (умовний приклад)

Стратегії	Цілі	Показники	Параметри
Фінансові	Прибуток	Фінансовий результат, млн.грн	+30% за рік
	Обсяг продажу	За філіями, категоріями клієнтів, продуктів, млн.грн	Збільшити в 1,6 раза
	Збитковість	% виплати/ премії	Утримати в межах 52%
	Загальні витрати	Операційні витрати; не операційні витрати; % до валового збору премій	Утримати в межах 22%
Ринкові	Частка ринку	%	3,8
	Розвиток регіональної мережі	1. Кількість філій, од. 2. Представництва, од. 3. Страхових агентів, осіб з продуктивністю 10 тис.грн./міс.	1. 25 2. 125 3. 500
Процесні	Скорочення витрат на основні процеси	Вартість продуктів, грн..	Скорочення на 10% за рік
	Підвищення ефективності процесів забезпечення	Продуктивність, умовна одиниця продукту/ співробітник підрозділу забезпечення	Підвищення на 30%
	Підвищення якості обслуговування внутрішніх/зовнішніх клієнтів	Відсоток повністю задоволених/ відсоток повністю незадоволених	+20%/-20%

Постає питання: «Що дає впровадження стандартів у роботі страховика.

По-перше, вони дозволяють поділити показники досягнення стратегічни целей на елементарні складові, якими є продукти процесів і результати праці ного конкретного працівника.

По-друге, стандарти є універсальним мірилом наявних ресурсів

По-третє, вони є фокусною ланкою підвищення ефективності, загальної (показники «пропускної» потужності, удосконалення діяльності шляхом рівняння і зіставлення, формування кращих зразків і їх розповсюдження)

По-четверте, стандарти є чи не найважливішим критерієм у посаде профілі (вимогах до кандидата на заміщення вакансій) під час штатного у лектування і підвищення кваліфікації персоналу, а також його мотивації.

Провідні фінансові установи використовують у своїй діяльності три і стандартів: з менеджменту якості, з управління персоналом та з обслуговуй; зовнішніх клієнтів. Це дозволяє повністю мінімізувати вплив суб'єктивнії шень під час підбору та оцінки роботи персоналу, цілеспрямовано готу кадри, локалізувати вплив фактора «керівник — підлеглий», розвивати і зонтальні зв'язки в процесі і застосовувати систему уніфікованої об'єкті оцінки праці персоналу.

Водночас одним з найважливіших чинників під час впровадження стащи є формування ексклюзивних гарантій зовнішнім клієнтам, що в умовах же і кої конкуренції і можливості вибору з боку клієнта стає головним факті конкурентної переваги.

Корпоративні стандарти фактично є внутрішньою гарантією, тобто « в'язком надання послуг вищої якості (дотримання термінів, точність, наявні зворотного зв'язку, ввічливість та всі інші аспекти спільної роботи) з окремого підрозділу своїм внутрішнім клієнтам або тим співробітникам пов'язані з виконавцем одним процесом».

За умови налагодження чіткого та прогнозованого бізнес-процесу комп може перейти до надання таких самих гарантій і зовнішньому клієнту, які значаються терміном «ексклюзивна гарантія» — це зобов'язання страхов перед клієнтом щодо надання послуги на рівні, вищому від галузевих стан; тів. Базою ексклюзивних гарантій (ЕГ) є послідовність взаємних гарантій

цівників компанії (внутрішніх клієнтів), що є учасниками процесу, у результат чого створюється ексклюзивна гарантія зовнішньому клієнту. Суть ЕГ — не в нахід нового методу чи продукту, а досягнення випереджуючого ефекту шля хом поступових покращень процесу. Тобто виготовляти той самий продук тільки швидше, простіше і злагодженіше.

У сучасній вітчизняній страховій компанії прикладами ексклюзивних гарантій можуть бути:

1. Страхова компанія гарантує, що в будь-який населений пункт України по ліс зі страхування ... може бути доставлений протягом 24-х годин після запит за тел. 800-,.. Якщо цей термін не буде витримано, — то страховий тариф бу зменшено на X %.

2. Страхова компанія гарантує прибуття свого уповноваженого пре/и ника до місця настання страхового випадку на території України иротяго двох годин з моменту повідомлення за тел. 800-... Якщо цей термін буде п рушено, то компанія додатково до страхового відшкодування виплатить Y г бонусу.

3. Страхова компанія гарантує прийняття рішення про виплату страхової відшкодування протягом двох робочих днів після подання заяви клієнтом і настання страхового випадку. У цей час буде проведено виплату або подан клієнту письмову відповідь стосовно причин відмови в ній. Якщо цю гаранті буде порушено, то компанія виплачує Z грн компенсації додатково до страхов го відшкодування або за фактом відмови.

Критерії ефективності праці і мотивація персоналу до реалізації стратегії і виконання поточних завдань. Мотивація як рушійна сила працівника в досягненні власних потреб шляхом ефективної праці з реалізації ціле компанії належить до найважливіших факторів успіху. Належним чино організована система мотивації повинна забезпечити для працівника і умови:

1. отримання очікуваного рівня оплати праці;

2. можливість підвищення кваліфікації і передбачуваний кар'єрний ріст:

3. об'єктивну систему оцінки результатів праці;

4. можливість впливати на залежність «результат/оплата»;

5) умови праці, що формують соціальне визнання (компанія, посада, відносини в колективі);

6) кар'єрний ріст.

Фактично завдання зводиться до того, щоб в одній системі забезпечити інтереси двох суб'єктів:

1. Страхової компанії — обсяг отриманих премій, рентабельність, витрати н ведення справи, належна якість робіт, дотримання стандартів, постійні захо; щодо вдосконалення діяльності, лояльність, закріплення і саморозвиток перс налу, його зацікавленість у реалізації стратегії та ін.

2. Конкретного працівника — справедлива (об'єктивна, прозора, зрозумілі прогнозована) та залежна від кінцевого результату система мотивації, адеква кість чи максимальна віддача за комфортних умов <<план/мож.ішвості», відповність функціональних вимог рівню фахової підготовки, необхідні умови пра конкурентоспроможний соціальний пакет.

Критерії ефективності праці співробітників страхової компанії на конкрет них посадах можна визначити у відсотках до фонду оплати праці (ФОП). Дні табл. 2.4.

Таблиця 2.4

КРИТЕРІЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЩ СПІВРОБІТНИКІВ ПІДРОЗДІЛІВ ПРОДАЖУ

Посада	Основний критерій		Додатковий критерій
	Критерій	% ФОП	Критерій	% ФОП
Агент І рангу	Валовий збір премій	Х1	Кількість укладення договорів	Y1
			Кількість залучених клієнтів	Y2
Агент 2 рангу	Валовий збір премій	Х2	Кількість укладення договорів	Y3
			Кількість залучених клієнтів	Y4
			Кількість клієнтів перехресного продажу	Y5
Керівник агентської ланки	Валовий збір премій агентською бригадою	Х3	Кількість укладення договорів бригадою	Y6
	Валовий збір премій (власний)	Х4	Кількість залучених клієнтів бригатою	Y7
			Кількість клієнтів перехресного продажу бригатою	Y8
Продукт-менеджер (відповідальний за продаж за видом страхування)	Валовий збір премій за видом страхування в підпорядкований вертикалі (у філії, дирекції, компанії)	Х5	% переукладених договорів за видом страхування	Y9
Директор регіонального підрозділу	Валовий збір премій підрозділом	Х6	Виконання бюджетних показників	Y10
	Фінансовий результат	Х7

Залежно від потреб формування структури портфеля страхової компанії, що пов'язане з різною збитковістю видів страхування, майбутніми виплатами та їхнім впливом на фінансовий результат, за кожним з видів коефіцієнти комісій ної винагороди можуть змінюватися на наступний період (півріччя, квартал, мі­сяць) або може бути введена градація комісійної винагороди залежно від виду, наприклад з автокаско (один з потенційно збиткових і популярних у аквізито­рів). Наприклад, якщо цей вид страхування в структурі отриманих премій скла­дає до X %, то комісійна винагорода виплачується в розмірі 10 % від встановленого нормативу; якщо перевищує Х% у межах 1,4 рази — винагорода ви чується з коефіцієнтом 0,5; у випадку подальшого перевищення премія виплачується взагалі.

Стосовно оцінки праці підрозділів забезпечення може бути застосована методика:

Таблиця 2.5

КРИТЕРІЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРАЦІ СПІВРОБІТНИКІВ ПІДРОЗДІЛІВ, ЩО ЗАБЕЗПЕЧУЮТЬ ПРОЦЕС ПРОДАЖУ

Посада, підрозділ	Основний критерій		Додатковий критерій
	Критерій	ФОП	Критерій	ФОП
Андерайтер	Позитивна різниця між отриманими платежами за нетто-часткою тарифу та сумою страхових виплат	Х1	Валовий збір премій за видом страхування (що пов’язано з підготовкою продавців, консультуванням, сервісним обслуговуванням тощо)	У1
Бек- офіс	Кількість введенних договорів страхування	Х2	Кількість виявлених помилок (не більше)	У2
			Дотримання термінів вводу	У3
			Дотримання ліміту не рознесених премій на звітну дату	У4
Підрозділ перестрахування	Встановлена різниця між прийнятою і переданою в перестрахування премією	Х3	Дотримання стандартів квотування ризиків	У5

Окреме важливе питання стосується критеріїв оцінки пращ інших ш, лів забезпечення, діяльність яких безпосередньо не пов'язана з рівні них доходів. Це сфера мотивації персоналу, що є найменш урегульоваї практиці та інколи викликає непорозуміння. Наприклад, як має змінитися ч ність співробітників бухгалтерії після впровадження автоматизованої бухгалтерського обліку, що пов'язане не тільки з додатковими витратами новні фонди, програмне забезпечення, підтримку програми в робочому ре обслуговування, але й зі збільшенням штату фахівців інформаційних і тій? Або, як визначити оптимальне завантаження працівників навчальне медичного центру або відділу оптимізації бізнес-процесів? Тут можуть застосовані кілька методів:

Метод процесного нормування. Наприклад, як визначити мінімально достатню кількість фахівців підрозділу врегулювання збитків за видом Необхідно здійснити таке:

• визначити й описати процес діяльності цього підрозділу;

• провести хронометричну оцінку процесу за найскладнішим для вре вання видом договорів (похвилинне виконання процесу) за умови вик фахівцем середньої кваліфікації на цій посаді;

• провести хронометричну оцінку процесу за найменш складним видом j. говорів (похвилинне виконання процесу);

• відповідно до структури врегульованих випадків за попередній пег значити вагові коефіцієнти за кожним видом договорів;

• середньостатистичний показник тривалості процесу помножити и нозовану кількість процедур урегулювання (заявлених збитків) за рік;

• визначити необхідну кількість людино-годин за рік для забезпечення функції в компанії;

• додати (за допомогою фахівців служби персоналу) часові затрати н логічні перерви, наради, навчання, лікарняні, відпустки, резерв непередбачуваних відволікань тощо;

• поділити на кількість робочих днів і отримати мінімально необхідну кільккість фахівців відповідної кваліфікації.

Додатковими показниками мотивації впровадити виконання внутрішніх стандартів і оцінку рівня обслуговування клієнтів на базі даних їх незалежно тестування.

Далі, після встановлення нормативів продуктивності, розробити систему мотивації і впровадити прогнозування з використанням «кривої досвіду» за Андерсоном (подвоєння валового доходу дозволяє скоротити трудозатрат 10- 40 %).

Метод відхилень. Приклад за підрозділом інформаційного забезпечся

на підставі експертної оцінки щодо нормативів обслуговування і парку обладнання (сервери, пк, оргтехніка) визначити кількість і фахо вень персоналу підрозділу;

увести коефіцієнти працездатності обладнання (допустиму кількість різного обладнання та ліміти часу на профілактичне обслуговування);

запровадити електронний журнал реєстрації поданих і виконаних з ристувачів;

увести часові ліміти на їх виконання та коефіцієнти дотримання стаї Далі розробити систему мотивації: «фіксована оплата праці + нормставка, помножена на ± коефіцієнти премії».

Метод комплексної оцінки, коли відповідно до кожного показник новлюються коефіцієнти і далі зарплата визначається за трискладовою лою «фіксована оплата праці + нормативна ставка, помножена на ± коеф премії». Приклад з бухгалтери.

Показники продукту:

відхилення податкових виплат від планових (%);

відхилення за прибутком за даними аудиторських висновків (%):

відхилення за результатами податкових перевірок:

за донарахуванням прибутків (%);

за донарахуванням податків (%);

відхилення від прогнозу виконання бюджету (%). Показники процесу:

закриття місяця за обліковою програмою до встановленого числа вищення в днях);

виконання бюджету бухгалтерії;

виконавська дисципліна.

Показники задоволення потреб споживачів:

час оформлення виплат (у годинах);

час узгодження договорів (у годинах);

час на проведення платежу (у годинах);

кількість (%) неправильних переказів;

ефективність роботи персоналу (відношення обороту до чисельност цівникш або їх фонду заробітної плати).

Метод продуктової оцінки застосовують тоді, коли підрозділ чи окреми працівник виконує багато функцій зі значної кількості (десятки) продл Суть методу така:

• до початку періоду оцінки діяльності встановлюють перелік проду які компанія очікує отримати від виконавця (власника процедур);

• кожному з продуктів залежно від затрат на нього нормо-годин фахи середньої кваліфікації на цій посаді встановлюють кількість умовних балів:

• за нормо-годинами визначених продуктів встановлюють норму на місл

• відповідно до замовлень внутрішніх клієнтів фахівець-виконавець нує відповідні роботи (надає замовлені продукти);

• за підсумками роботи протягом місяця в процесі співбесіди викона керівника визначається фактичний результат.

У цьому методі важливим є:

• оцінка одних і тих самих продуктів має бути незмінною;

• незавершені продукти можуть оплачуватися лише як виняток;

• тренд кількості набраних балів помісячно повинен мати коефіцієнт йому не менше, ніж тренд валового збору премій по компанії;

• якщо не вистачає виконавців для таких робіт, то власник процесу підняти клопотання щодо розширення штату в межах встановленого ФОП.