Цели организации Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

План устойчивого развития через достижение целей

Цели и действия по их достижению

Общие цели	Специфические цели или задачи, которые способствуют достижению общих целей	Конкретные действия или шаги, которые позволят выполнить специфические цели или задачи

Антикризисная программа и основные антикризисные мероприятия предприятия Внешние причины кризиса предприятия

Фактор	Описание
экономический	Общая экономическая ситуация в стране, покупательная способность населения, ужесточение конкурентной среды
политический	Общая политическая ситуация в стране, отношение государства к предпринимательской деятельности, правовая и налоговая системы
технологический	Стремление расширить долю занимаемого рынка и внедрить новые продукты, совершенствование технологии производства, требование больших финансовых вложений
рыночный	Влияние факторов рынка (спрос, предложение, ресурсы, цены, затраты)

Внутренние причины кризиса предприятия

 

Фактор	Содержание
Расчетно-платежная система	Несвоевременное поступление оплаты за проданную продукцию
Производственные ресурсы	Избыточные запасы, перебои в снабжении, изношенность основных средств
Структура управления	Отсутствие эффективной системы управления, нерациональная структура организации
Управление персоналом	Недостаточное повышение квалификации сотрудников, низкая заинтересованность (мотивация) в результатах деятельности, ухудшение психологической атмосферы в коллективе
Управление финансами организации	Отсутствие чёткой финансовой стратегии организации, игнорирование результатов проведения финансового анализа, отсутствие контроля за денежными потоками
Маркетинг	Низкая конкурентоспособность продукции, неэффективная реклама, плохое изучение рынка

Антикризисные мероприятия могут отражать «защитную» или «наступательную» тактику организации. К основным защитным мерам можно отнести следующие:

1. Снижение цен на продукцию фирмы, ее быстрая продажа

2. Сокращение числа штатных сотрудников

3. Уменьшение объемов производства

4. Временное прекращение производства или закрытие одного из подразделений

5. Продажа части оборудования.

«Наступательная» тактика предполагает наличие активных стратегических действий, к которым можно отнести:

1. Модернизация оборудования

2. Внедрение инновационных технологий в систему управления, производства, сбыта и т.д.

3. Повышение качества продукции

4. Расширение рынков сбыта и использование других возможностей компании

5. Реорганизация системы управления.

Антикризисные меры могут также осуществляться в целях восстановления текущей и долговой платежеспособности

Анализ по модели конкурентных преимуществ по Портеру. В соответствии с этой моделью предприятие выбирает себе один из видов стратегии своего дальнейшего развития:

1. Экономия на издержках (эффект масштаба)

2. Дифференциация продукции

3. Фокусирование

Наиболее эффективными антикризисными мероприятиями на предприятии являются следующие:

1. Повышение эффективности использования основных средств

2. Рационализация производства и затрат

3. Реструктуризация задолженности

4. Рост объемов продаж

5. Совершенствование маркетинговых стратегий

6. Улучшение системы высшего управления

7. Улучшение финансовой отчетности

Антикризисный план можно связать с методикой «Жизненный цикл предприятия»

Фаза 1 жизненного цикла организации - рождение организации. Для нее характерны:

• определение главной цели, заключающейся в выживании;

• кризис стиля руководства (руководство одним лицом);

• основная задача - выход на рынок;

• организация труда - стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 жизненного цикла организации - детство и юность организации. Отличительные особенности 2-й фазы жизненного цикла организации:

• главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост;

• выживание за счет жесткого руководства;

• основная задача - укрепление и захват своей части рынка;

• организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

Фаза 3 жизненного цикла организации - зрелость организации. Главная цель 3-го жизненного цикла организации:

• систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;

• эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);

• основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов;

• организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 жизненного цикла организации - старение организации. По сути это высшая ступень зрелости организации. Главная цель в развитии 4-го жизненного цикла организации:

• сохранить достигнутые результаты (остаться на лидирующих позициях);

• в области руководства эффект достигается за счет координации действий;

• основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 жизненного цикла организации — возрождение организации. Главная цель на этой фазе развития организации состоит:

• в обеспечении оживления по всем функциям;

• рост организации - за счет коллективизма;

• главная задача организации — омолаживание;

• в области организации труда на предприятии - внедрение НОТ, коллективное премирование.

Шкала балльных оценок

Балльная оценка - это метод оценки пищевых продуктов по нескольким качественным показателям, при котором их оценки, выраженные в баллах, суммируются

Балльная шкала - это упорядоченная совокупность чисел и качественных характеристик, которые приводятся в соответствие с оцениваемыми объектами согласно определяемому признаку. Она служит для количественной оценки, которая выражает качественный уровень признака; * характеризуется балльностью - количеством уровней качества, включенных в шкалу

Виды балльных шкал

· номинальные - цифры или символы служат в качестве условных обозначений для идентификации объектов или их свойств;

· порядковые - цифрами обозначают последовательность объектов или свойств по степени их важности, при этом учитывают определенную связь их между собой;

· интервальные - образованные от порядковых, обозначают размеры различий между объектами или свойствами; в этих шкалах расстояния между обозначениями равные и устанавливаются произвольно;

рациональные - так же как и интервальные, отражают соотношение размеров объекта при наличии нулевой точки отсчета[ 2 с.32].

Составление шкал для измерения субъективных ощущений - задача трудная. Для этого в первую очередь должны быть решены следующие два вопроса: выбор объема (количество баллов) шкалы и выявление взаимосвязи между интенсивностью отдельных признаков качества и цифровыми значениями шкалы. При выборе объема балльной шкалы руководствуются требуемой степенью точности, надежностью результатов и числом различимых дегустаторами уровней качества. Так, если дегустаторы могут различить только пять категорий качества, шкала с 20 делениями не нужна.

Большие колебания в значимости того или иного показателя качества продукта объясняются не только мнением авторов систем, но и многообразием свойств продовольственных товаров и специфическими требованиями, предъявляемыми к ним.

Органолептические показатели продуктов относятся к неизмеримым, значения которых нельзя выразить в физических размерных шкалах. Характеристику вкуса, запаха, консистенции и других сенсорных признаков приводят в качественных описаниях.

Чтобы перевести качество в количество, при экспертной оценке используют безразмерные шкалы: обычно в баллах, реже в долях единицы или процентах. Балловая шкала представляет собой упорядоченную совокупность чисел и качественных характеристик, которые приводятся в соответствие с оцениваемыми объектами согласно определяемому признаку. Балловая шкала служит для количественной оценки, которая выражает качественный уровень признака. Шкала характеризуется диапазоном, или балльностью, под которой понимают количество уровней качества, включенных в шкалу. Количество оценочных точек не всегда совпадает с числом баллов, так как баллы могут делиться на доли (1,1; 1,5; 1,7 балла и т.д.) или при оценке могут использоваться не все баллы (5, 10, 15, 20-50 баллов и т.д.).

Известны шкалы, включающие от 3 до 120 баллов. Наиболее простой является 3-балловая шкала, по которой оценивают изменения качества. Пример 3-балловой шкалы приведён в таблице 1.

Таблица 1 - 3-балловая шкала различных продуктов в процессе хранения.

Градация	Баллы	Качество
3	3	Хорошее
2	2	Удовлетворительное
1	1	Плохое
Градация	Балл	Качество
5	5	Отличное
4	4	Хорошее
3	3	Удовлетворительное
2	2	Плохое (едва приемлемое)
1	1	Очень плохое (неприемлемое)

МАТРИЦА БКГ: ЧТО ТАКОЕ, КАК ПОСТРОИТЬ И ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ методика для определения стабильности спроса

Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ: 1. Сбор исходных данных. Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). 2. Вычисление темпа роста рынка за год. На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%. Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка. 3. Вычисление относительной доли рынка. Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.). 

4. Построение матрицы БКГ. На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

АНАЛИЗ МАТРИЦЫ БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров». ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят». ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки». ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например). СЦЕНАРИИ МАТРИЦЫ БКГ (СТРАТЕГИИ) Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ: УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» - популярный и хорошо продаваемый товар. СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше. СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров». ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами». ВЫВОДЫ ПО МАТРИЦЕ БКГ Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов: 1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ: а) Звезды – сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие; г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов: а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании. б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

29