6. Внешнеэкономическая деятельность предприятия

Внешнеторговая деятельность представляет собой обмен товарами и услугами, связанными с осуществлением товарооборота. В основе внешнеторговой деятельности лежат внешнеторговые операции. Внешнеторговая операция - это комплекс действий контрагентов, то есть иностранных партнеров во внешнеторговой операции, направленных на совершение товарного обмена и обеспечивающих его. В полный комплекс, характеризующий внешнеторговую операцию, могут входить: изучение рынка конкретного товара, его реклама, создание сбытовой сети, проработка коммерческих предложений, проведение переговоров, заключение и исполнение контрактов.

До недавнего времени винзавод тесно сотрудничал с французской корпорацией Groupe Auchan SA (Ашан), главным структурным подразделением семейной мегакорпорации «Ассоциация семьи Мюлье». Это один из крупнейших в мире операторов розничных сетей (в том числе сети продуктовых гипермаркетов Auchan), которая представленная во многих странах мира. А именно, продукция завода отправлялась в торговые центры России, в частности г. Москвы. Но в связи с политической ситуацией это сотрудничество прекратилось.

В настоящее время ведутся переговоры по поставке винодельческой продукции на польский рынок. Для осуществления поставок технологам предприятия необходимо хорошо поработать по качеству продукции, т.к. продукция не соответствует международным стандартам винодельческой продукции.

7. Система и стратегия маркетинга предприятия

Маркетинг — рыночная концепция управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, направленная на изучение рынка и конкретных запросов потребителей.

Система маркетинга — это не просто структура, это более общее представление о маркетинге на предприятии, охватывающее, конечно, и структуру службы маркетинга тоже, но только как часть, как отдельный элемент всей системы. Если руководствоваться общими определениями системы, то под системой маркетинга предприятия следует понимать совокупность разнообразных элементов — материальных и понятийных, а также людей, определенным образом связанных между собой и своим взаимодействием обеспечивающих выработку маркетинговых стратегий, а также тактических маркетинговых решений, позволяющих предприятию проводить взвешенную, обоснованную товарную и ценовую политику на рынке.

Каждая организация (предприятие) имеет на рынке определенные преимущества и наделенная недостатками. SWOT-анализ (strength, weaknesses, opportunities and threats) - дает возможность обнаружить те сильные и слабые стороны, которые нуждаются в наибольшем внимании и усилиях со стороны предприятия.

Приступая непосредственно к SWOT-анализу, построим матрицы вероятности / влияний, в одной из которых позиционируем обнаруженные факторы внешней среды, которые оказывают позитивное влияние на предприятие (возможности), в другой – факторы внешней среды, которые предоставляют негативное действие на предприятие (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблиц 9 и 10, которые позволяют получить три оценки меры значимости факторов для предприятия: высокое, среднее, низкое.

Таблица 9

Матрица «достоверность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Действие	Достоверность
		Высокая	Средняя	Слабая
	1	2	3	4
	Сильное	1. Не полностью удовлетворенный спрос на продукцию 2. Устойчивый спрос на продукцию 3. Внедрение в новые сегменты рынка	1. Усовершенствование технологии производства 2. Снижение цен на сырье и готовую продукцию	1. Снижение налогов и таможенных пошлин 2. Появление новых производителей
	Умеренное	1. Свободный вход на рынок 2.Усовершенствование менеджмента	1. Разорение и отход предприятий-производителей	1. Изменение преимуществ потребителей
	Слабое	1. Неудачное поведение конкурентов	1. Отсутствие зарубежных конкурентов	1.Государственная поддержка предприятий

Таблица 10

Матрица «достоверность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

	Вероятность
Действие		Высокая	Средняя	Низкая
	Сильное	1. Неблагоприятная экономическая ситуация в стране	1. Сбои в поставке продукции	1. Появление товаров – субститутов 2. Появление новых фирм на рынке 3. Усиление конкуренции
	Умеренное	1. Снижение уровня жизни населения 2. Рост налогов и таможенных пошлин	1. Усиление законодательства	1. Появление принципиально нового товара 2. Скачки курсов валют 3. Изменение покупательных преимуществ
	Слабое	1. Изменение уровня цен	1. Рост темпов инфляции	1. Ухудшение политической обстановки

Анализ таблиц 9, 10 позволяет сделать следующие выводы. Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применим метод взвешенной оценки действия факторов, результаты которого представлены в таблице, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; в другую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным дорогой; в третью – оценка в баллах меры влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешена оценка действия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

Для получения более полной наглядности, необходимо полученные данные ранжировать в порядке уменьшения по мере их действия в табл. 11.

Таблица 11

Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
1	2
Совершенствование технологии производства	Рост налогов и пошлин (акцизного сбора на 5%)
Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
Уценка на сырье и материалы	Усиление законодательства
Отсутствие зарубежных конкурентов	Снижение уровня жизни населения
Не полностью доволен спрос на продукцию	Изменение покупательных преимуществ
Государственная поддержка малых предприятий	Появление товаров-субститутов
Улучшение уровня жизни населения	Скачки курсов валют
Совершенствование менеджмента	Неблагоприятная экономическая ситуация в государстве
Разорение и отход фирм-производителей	Усиление конкуренции
Повышение уровня цен	Появление новых производителей
Свободный вход на рынок	Появление принципиально нового товара
Внедрение в новые сегменты рынка	Сбои в снабжениях продукции
Неудачное поведение конкурентов	Ухудшение политической обстановки

Как видно из таблицы 11, можно определить, которые из определенных внешних факторов имеют наибольшее позитивное или негативный влияние на компанию.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, которые обеспечивают управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижения товаров к покупателям, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и другими внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и так далее.

Таким образом, анализ внутренней среды является управленческим обследованием функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 12.

Таблица 12

Сильные и слабые стороны

Сильные стороны		Слабые стороны
1	2
Достаточная популярность	Узкий ассортимент продукции
Имидж на рынке	Сбои в снабжении
Фокусировка на потребителе		Средний уровень цен
Высокий контроль качества		Не внедрена система ИСО-9000
Высокая рентабельность		Не полная загруженность производственных мощностей
Рост оборотных средств		Слабая структура управления
Наличие источника финансирования		Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Современные технологии производства		Узкая специализация
Продумана стратегия в сфере деятельности		Непригодность продукции в других областях
Высокая квалификация персонала		Слабость в создании новых видов продукции
Хорошая мотивация персонала		Устаревшее оборудование
Конкурентоспособная ценовая политика		Зависимость от поставщиков комплектующих
Настроенная сбытовая сеть

Следовательно, сведем результаты в общую таблицу для SWOT–анализа АП «Татарбунарский винодельный завод», используя основные моменты из списков слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

На основе данных об организации, можно построить следующую SWOT-таблицу (табл. 13). На основе полученных данных можно определить стратегии, которые может использовать АП «Татарбунарский винодельный завод» для успешного развития:

Таблица 13

SWOT-таблица АП «Татарбунарский винодельный завод»

Внутренняя среда	Сильны стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1. Относительно не большой штат организации. 2. Молодой и перспективный коллектив. 3. Гибкая политика руководства 4. Сравнительно недорогие начальные материалы 5. Хорошая репутация клиентов	1. Недостаток собственного оборудования 2. Недостаток собственной рабочей силы 3. Невеликий офис. 4. Дополнительные транспортные затраты. 6. Убыток
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	1. Расширение производственной линии. 2. Выход на новые рынки 3. Наладка работы с поставщиками с других регионов	1. Появление новых конкурентов 2. Увеличение цен на материалы 3. Возрастающее конкурентное давление 4. Снижение репутации. 5. Банкротство.

1. Сильные стороны (S).

а) возможности (O):

- стратегия интегрированного роста, а именно обратной вертикальной интеграции. Достаточно эффективным будет приобретение производств действующих поставщиков. Подобная политика снизит в дальнейшем расходы компании.

б) угрозы (T):

- стратегия концентрированного роста. В данном случае целесообразно начать производство новых видов продукции. Подобный шаг повысит конкурентоспособность, а, соответственно, увеличится количество клиентов;

- стратегия интегрированного роста, а именно горизонтальной интеграции. Приобретение предприятий конкурентов. Это улучшит производственную базу, повысит мощности фирмы. На одного конкурента станет меньше.

2. Слабые стороны (W).

а) возможности (O):

- стратегия концентрированного роста. Поскольку слабых сторон в АП «Татарбунарский винодельный завод» больше, чем сильных, то наиболее эффективными являются действия по усиление позиций на рынке. Сюда относится создание позитивного стойкого имиджа в Одессе и области, увеличение количества клиентов и другое;

- стратегия сокращения расходов также является целесообразной, поскольку прибыль в компании небольшая, а цены на материалы растут. Предполагаемые расходы будут нуждаться в больших финансовых вложениях, потому сейчас необходимо снизить планку расходов. Например, поиск поставщиков с низшими ценами.

б) угрозы (T):

- стратегия диверсифицированного роста, а именно горизонтальной диверсификации. АП «Татарбунарский винодельный завод» необходимо наладить роботу из предоставления новой услуги;

- стратегия центрируемой диверсификации. АП «Татарбунарский винодельный завод» может начать предоставлять новую услугу. Такие действия приведут к увеличению прибыли без расходов на новое оборудование. Конкурентоспособность также повысится.

Следовательно, можно отметить, что наиболее подавляющей для компании АП «Татарбунарский винодельный завод» на данном этапе развития является стратегией усиления позиций на рынке Одессы и области.