5. Преимущества и недостатки реинжиниринга бизнес-процессов

Преимущества	Недостатки
Преимущества	Недостатки
1. Концептуальное единство мероприятий по управлению изменениями и их системный характер повышают вероят­ность успешного внедрения изменений	1. Высокий уровень организаци­онной нестабильности в про­цессе управления изменени­ями
2. Быстрое внедрение радикальных изме­нений в процессе управления измене­ниями увеличивает шансы на явное повышение рентабельности (высокая эффективность полученных результатов при успешном окончании проекта)	2. Потребность быстрого улучше­ния результатов в процессе управления изменениями накладывает ограничения во времени и в действиях
3. Сокращение потерь времени в процессе управления изменениями за счет минимизации необходимых многочис­ленных согласований	3. Инициатором изменений в процессе управления измене­ниями выступает только руководство
4. Радикальность изменений в процессе управления изменениями увеличивает гибкость и свободу времени при построении организационных структур	4. Повышение результативности в процессе управления измене­ниями требует жесткости и последовательности со сторо­ны действий руководителей
5. Анализ бизнес-процессов в процессе управления изменениями позволяет сократить значительную часть опера­ций, не создающих стоимости	5. Низкая социальная приемле­мость проекта изменений, а отсюда высокий уровень сопротивления в связи с огра­ничением временных рамок процесса реализации измене­ний, возможным сокращением штатов
6. В процессе управления изменениями происходит значительное расширение компетенций специалистов: увеличение собственного потенциала, рост квали­фикации, накопление опыта, расшире­ние вклада в позитивные экономиче­ские результаты	6. Высокая трудоемкость проце­дур и требование специальных компетенций к участникам процесса управления измене­ниями при выработке решений
7. В процессе управления изменениями устанавливается точное и четкое описание деятельности предприятия и всех его подразделений, регламента­ция и точное определение результатов работы вплоть до любого сотрудника, четкое описание квалификационных требований	7. В процессе управления изме­нениями происходит ужесточе­ние требований к квалифика­ции персонала и деятельности высшего руководства

Требуется синтез двух подхо­дов: организационного развития и реинжиниринга. В настоящее время актуальным становится переход к интегрированному подходу, основываясь на внешнем сходстве в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании. В разработанном подходе нельзя отка­зываться от некоторых основополагающих идей Левина, в част­ности в разработке того, что называют «стратегическим на­мерением». В то же время отдается должное и современ­ным информационным технологиям, методу реинжиниринга, преобразовав его в биореинжиниринг.

Реинжиниринг невоз­можен без фундаментального преобразования социальной осно­вы организации. Данный подход имеет множество достоинств.

Большое внимание уделяется подготовительному, обеспечи­вающему этапу, предшествующему изменениям, — переосмыс­лению достигнутого и возможного для достижения, подготовке к осознанию необходимости проведения изменений — рефреймингу.

Особое место при рефрейминге уделяется разработке виде­ния будущего. Реструктуризация теперь рассматривается как первая ступень изменений, которую закрепляют такие этапы процесса управления изменениями, как оживление и обновле­ние.

Введены основополагающие элементы экономического ме­ханизма проведения изменений. Еще большее значение прида­ется взаимоотношению организации с внешней и внутренней средой, увеличена роль человеческого фактора.

В процессе проведения изменений предлагается использова­ние управления знаниями для повышения результативности из­менений. Данный подход воплощает в себе использование со­временных достижений в науке и технике; введены новые моде­ли сотрудничества при проведении изменений; повышена роль обучения. Отдача от человека повышается за счет его интеграции с информационными технологиями. Интегрированный под­ход — это первая попытка соединить техническую и социальную составляющие подсистемы управления изменениями.

Данный подход наиболее перспективен в современных усло­виях функционирования и развития организации, так как пред­ставляет собой системную модель управления изменениями, которая синтезирует лучшие достижения различных подходов (организационное развитие, реинжиниринг и др.) и учитывает новые теоретические и прикладные разработки в области управ­ления организацией.

Таким образом, интегрированный подход следует положить в основу при разработке теоретических положений и организационно-методических рекомендаций, используемых при управ­лении изменениями. При этом следует учитывать, что указан­ный подход разработан зарубежными авторами, значительно теоретизирован и может служить только общим руководством при управлении изменениями, он также не учитывает специфи­ки российских организаций.

Итак, проследив всю цепочку развития управления измене­ниями как науки, можно сделать вывод, что в разное время, по-разному изучали процесс управления изменениями. В на­стоящее время, в эпоху глобализации, автор считает, что управ­ление изменениями как объект исследования необходимо рас­сматривать как систему.