3. Преимущества и недостатки организационного развития

Проведенный анализ подхода «организационное развитие» к управлению изменениями позволяет сформулировать его ос­новные преимуществ и недостатки (табл. 4.1).

Таблица 4.1 - Преимущества и недостатки организационного развития

Преимущества

Недостатки

1. Высокая социальная приемлемость проекта изменений, связанная с естественным ходом процесса реализации изменений. 2. Низкое сопротивление изменениям в связи с высокой социальной приемлемостью. 3. Долгосрочный характер изменений создает и улучшает способность организации к обучению и изменению. 4. Повышение уровня знаний участников процесса управления изменениями за счет серьезного внимания к обучению в организации. 5. Достижение высокой способности организации к адаптации к изменяющимся условиям функцио­нирования за счет систематического применения научных знаний о поведении человека. 6. Дополнительное повышение мотивации участ­ников процесса управления изменениями за счет стимулирования самоорганизации и самоуправления. 7. В процессе управления изменениями учитывается способность к развитию членов организации

1. Низкая скорость ответной реакции на изменения во внешней среде. 2. Сложность реализа­ции непопулярных, но необходимых решений. 3. Завышенные требо­вания к социальной компетенции участников процесса управления. 4. Увеличение времени реализации решений в связи с необходи­мостью поиска компромиссов среди участников процесса управления измене­ниями.

4. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

Метод организационного развития используется и на современном этапе исследования в обла­сти организационного развития, однако со вре­менем стали отчетливо проявляться его ограничения.

Особенно существенным оказалось то обстоятельство, что в 1980—1990-е гг. начали бурно развиваться информационные техноло­гии. Новые технологии позволяют революционизировать многие традиционные виды бизнеса, использование компьютеров и новейших средств связи позволяет, например, не только ускорить процесс приема заказов или быстрее передавать информацию из одного офиса в другой, но и добиваться принципиально нового качества веде­ния бизнеса. Правда, происходит это лишь при условии, что пересмотру подвергаются буквально все элементы бизнеса.

Переход к новым технологиям потребовал анализа не от­дельных бизнес-функций, а целостных бизнес-процессов. Так родилась столь популярная в наши дни концепция реинжини­ринга бизнес-процессов.

Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 1980-х гг., однако про­рыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статей М. Хаммера «Реинжинирнг традиционных методов рабо­ты: не автоматизируйте их, а отвергайте» (Хаммер, 1990).

Несмотря на относительную новизну самого термина и мно­жественность научно-практических публикаций о реинжини­ринге, среди его адептов наблюдается согласие по основным его составляющим. Суть заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказав­шись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы (Катькало, 1997).

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. Согласно их определению ре­инжинирингом называется фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость [82].

Данное определение является наиболее употребляемым и обще­признанным. Недостаток этого определения является прямым продолжением его достоинства — оно очень краткое.

Кроме этого определения в литературе существуют и дру­гие [45, 52]. Проанализировав их, можно предложить следую­щее определение реинжиниринга бизнес-процессов (РБП).

РБП — это метод проведения запланированных комплекс­ных изменений, основанный на процессном подходе и предна­значенный для кардинального улучшения основных показате­лей деятельности организации путем глубокого анализа и ко­ренного перепроектирования существующих бизнес-процессов с использованием новейших коммуникационных и информаци­онных технологий.

Ключевыми моментами реинжиниринга, характеризующи­ми его вклад в исследование организационных изменений, яв­ляются следующие.

1. Реинжиниринг предполагает создание в организации совер­шенно иного положения дел, полностью отличного от того, ко­торое было ранее.

2. Перестройка должна осуществляться как бы с чистого листа, без учета предыдущего опыта.

3. Организация в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функ­ционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д., т.е. организационные изменения являются фундаментальными.