Типы организационных структур управления (осу)

Виды ОСУ:

1. Линейная

2. Функциональная

3. Линейно – функциональная

4. Матричная (штабная)

5. Дивизиональная

6. Адаптивная (проектная организация, конгломерат).

1. Линейная ОСУ.

Здесь 1,2,3 – производственный подразделения

Состоит из: звенья (элементы), уровни, связи, скалярные цепи (Р-1-1.1).

Особенности: планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя к производственным подразделениям 1,2,3.

Организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи. Обычно это отделы (например, А – производственный отдел; В – финансовый; С – отдел маркетинга). Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями АВС. Работы выполняются производственными подразделениями 123.

(+) стимулирует деловую и профессиональную специализацию; улучшает координацию в функциональных областях.

(-) нарушен принцип единоначалия; запутанные связи; отделы могут быть заинтересованы больше в реализации своих целей и задач, чем в общей цели организации. Это порождает конфликты между функциональными областями.

Область применения линейной и функциональной ОСУ: целесообразно использовать в тех организациях, которые действуют в стабильных внешних условиях и требуют решения стандартных управленческих задач.

(3) Линейно – функциональная ОСУ.

Планирование работ осуществляют функциональные подразделения АВС, которые помогают руководителю в подготовке решений, разработке конкретных вопросов и программ. Работы выполняют производственные подразделения, непосредственно подчиненные руководителю. Существует открытость любых связей по горизонтали и по вертикали.

(+) улучшение коммуникативных связей; повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов.

(-) увеличение управленческого штата; опасность конфликта линейных и функциональных структур.

(4) Штабная ОСУ.

В этой модели к функциональной модели добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Сохраняется открытость связей.

(+): менеджеры по проектам обеспечивают конкурентоспособность как объектов, так и фирмы в целом, а так же внедрение новых технологий; улучшение координации работ.

(-)нарушен принцип единоначалия; запутанные связи; отделы могут быть заинтересованы больше в реализации своих целей и задач, чем в общей цели организации. Это порождает конфликты между функциональными областями.

Область применения – в банковском деле, страховании, производство вычислительной техники.

(5) Дивизиональная ОСУ. Если огромная фирма будет стремиться «втиснуть» свою деятельность в 3-4 подразделения, то для контроля каждый такой отдел нужно будет раздробить на много подразделений и цепь команд станет длинной и неуправляемой.

Если крупные фирмы работают в обширных географических регионах, то одному руководителю трудно держать все под контролем.

Принципы формирования организационной структуры. - ОСУ должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;- формирование ОСУ надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.ОСУ призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей влияние на решения относительно уровней централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования организации не является средством избрания единственного проекта, либо однажды принятым решением. Организации постепенно изменяются и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно длительного периода времени; другие изменения являются быстрыми, стремительными. Для обоих типов изменений организация должна приспосабливать свою структуру так, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу.Проектирование организации является важной частью эффективного управления, по крайней мере, по 4 причинам. Во-первых, по мере того, как организация увеличивается в размере, ее структура должна значительно децентрализоваться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся в лучшей позиции для принятия этих решений. Во-вторых, различные виды работ требуют различных подразделений, и эти виды работ постоянно изменяются. В-третьих, организационная структура должна согласоваться с избранной стратегией. предпроектные работы, техническое проектирование, рабочее проектирование.На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, составление технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

Организационную культуру можно выразить через ком­позицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей ча­стью членов организации.

Выделяются три уровня ОК (по Э. Шайну):

1) поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

2) подповерхностный (верования и ценности, созна­тельно разделяемые и принимаемые членами органи­зации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

3) глубинный (это скрытые, бессознательно принимае­мые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационная культура имеет субъективные и объек­тивные элементы.

Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

Объективные элементы организационной культуры: ме­сто расположения организации, дизайн помещений, ра­бочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Послед­ние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим и таким образом само­утверждается в своих же собственных глазах (так ему ка­жется, так он это ощущает). У него своя контркультура.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют куль­туру организации в целом.

Организационные коммуникации - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.Они служат необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию.

12. Принципы формирования имиджа и деловой этикет менеджера. Сущность, природа и причины конфликтов в организации. Типы конфликтов и их характеристика. Межличностные и структурные методы управления конфликтами.

Имидж и деловой этикет. Для руководителя важно учитывать соответствие стилей элементов одежды. Опытный руководитель знает, что в разных ситуациях он играет разные роли и должен быть одет соответственно (при встречах с руководителями разных уровней необходимо использовать деловые костюмы, соответствующие каждой конкретной ситуации).

Деловой этикет- приветствие; - правила общения («ты или Вы»), правила представления, обязанности мужчин по этикету, денежные отношения (долги необходимо возвращать); - организация деловых контактов (приглашая работника, начальник должен предупредить его через секретаря о времени, длительности и теме беседы, чтобы дать ему возможность подготовиться. В помещении, отведенном для посетителей, следует создавать для них максимальные удобства. Вся обстановка должна свидетельствовать о снимании к людям);- деловая субординация (при общении с подчиненными необходимо применять так называемый принцип эмоциональной нейтральности, требующий ко всем сотрудникам относиться равно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий);- визитные карточки;- деловые подарки и сувениры;- чаевые;- приемы (не опаздывать больше чем на 5-10 минут, места за столом занимаются по старшинству согласно общественному положению гостей, первыми за столом рассаживаются дамы, мужчины должны им помочь, места за столом должны чередоваться, т.е. женщина должна сидеть рядом с мужчиной и наоборот, сначала обслуживают женщин, а потом мужчин).

Сущность, природа и причины конфликтов в организации.Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны. Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения. Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности. Причины их возникновения условно можно разделить на три группы:- причины, порожденные трудовым процессом; - причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; - причины, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности.Конфликты в деловой среде вызываются различными причинами и протекают при неодинаковых обстоятельствах. Чаще всего они вызываются нарушением или несоблюдением норм деловой этики или возникают в результате столкновения противоположных мнений, несовместимых ценностей, различных оценок и подходов. Самое верное средство ликвидировать конфликты такого рода состоит в том, чтобы найти все-таки такие общие ценности, оценки и подходы, которые принимали бы конфликтующие стороны.

Типы конфликтов и их характеристика.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об истинном их характере. Можно дать следующую классификацию конфликтов:

1. по масштабу – общие (охватывают всю организацию) и парциальные (касаются отдельной ее части);

2. по стадиям развития – зарождающимися, зрелыми и угасающими;

3. по степени осмысленности – слепые и рациональные;

4. по формам протекания – мирные или немирные;

5. по продолжительности – кратковременные и затяжные (затяжной конфликт способен вызвать кризис и в конечном счете привести к разрушению);

6. по отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними – к первым относятся внутриличностные, ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, вследствие, например, необходимости выбора между приемлемым и приемлемым (когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно, обычно побеждает более сильное); неприемлемым и неприемлемым (из 2 зол); приемлемым и неприемлемым (альтернативы, имеющие как позитивные, так и негативные последствия – отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого).Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов и т.п.В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).Межличностные конфликты, как считается, на 75-80 % порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера. Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится навязать свои.Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего, экономических).Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Поэтому за нее вступают в борьбу, обострение которой является своего рода индикатором конфликта. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить о симметричных и ассиметричных конфликтах. В первом случае они делятся примерно поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем другие.

Межличностные и структурные методы управления конфликтами. Межличностный конфликт вовлекает 2 или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют 5 возможных путей выхода из него. Существует 4 стиля разрешения межличностного конфликта. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быт связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны. Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль. Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш-выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слвбые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно.

Структурные методы управления конфликтами. Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:- методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);- методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);- методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями.

1.13 Планирование в менеджменте: понятие, виды, принципы и методы планирования. Бизнес-план как основа комплексного планирования в управлении предприятием: цели, задачи и основные разделы. Использование аналитических технологий «Матрица БКГ» и «Матрица МакКинзи» в планировании деятельности предприятий.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле; в узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации. Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий. Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок выполнения. Примером подобного плана является ж/д или учебное расписание. В-третьих, планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. По срокам выполнения планы принято делить на 3 категории:- долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;- среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;- краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов. Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде

Бизнес план как основа комплексного планирования в управлении предприятием: цели, задачи и основные разделы.Основной целью бизнес-планирования является планирование деятельности на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-планирование помогает предпринимателю решить следующие.Основная задача бизнес-планирования заключается в том, чтобы дать картину перспектив развития фирмы т.е. ответить на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

Бизнес-планирование определяет цели и задачи, которые необходимо решить предприятию, как в ближайшем будущем, так и на перспективу. Ценность бизнес-планирования определяется тем, что оно:- дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;- содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);- служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал и спланировал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.Разделы типовой структуры бизнес-плана:I. Бизнес-план начинается с титульной страницы. Что должна содержать эта страница, думается, знают все - как называется компания, ее адрес (как юридический, так и фактический). У многих фирм в наше время есть свой сайт, адрес которого так же необходимо указывать. Далее - e-mail, указываются собственники компании (реквизиты и наименование), одним предложением изложить суть самого проекта и последнее - информация, касающаяся исполнителей проекта и дата составления проекта. II. Следующее - это резюме данного проекта, которое состоит из основных положений, указывается суть проекта и выводы (основные). Для чего нужно резюме?

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). матрица БКГ помогает выполнить две важные функ­ции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распреде­лить стратегические денежные средства между продуктами. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции •южно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эф­фективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесто­ров и потребителей, фактор времени.

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнял­ся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положе­нии фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратил­ся в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «от­носительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое поло­жение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке. Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ (стратегич зоны хозяйствования);

• позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.