2. Менеджмент отдельных сфер деятельности

1. Стратегическое управление как всесторонний план достижения целей организации. Понятие и методы разработки стратегии. Виды стратегического управления. Цели организации, ее миссия. Характеристика процесса стратегического управления.

В рамках стратегического управления происходит определение способов реакции фирмы на текущие изменения в среде. Опора при этом делается на прогноз ситуации, в условиях которой будет развиваться организация и ее окружение; выработку адекватной стратегии, обеспечивающей ее выживаемость в перспективе; персонал как ценнейший капитал фирмы; информационные системы, структурные перестройки.

Основными принципами стратегического управления являются:

*ориентация на миссию организации, ее, конкурентоспособность;

*упорядочение среды, сегментация рынка и выбор приоритетов;

*комплексность, предполагающая, что окружающая среда и фирма едины.

*научность, базирующаяся на глубоком и всестороннем анализе внешнего окружения и потенциала фирмы.

Согласно Е. Кассельсу, стратегия — это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей.

Традиционные методы разработки стратегий.

*SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет: - определить возможности и угрозы; - построить матрицу SWOT-анализа; - выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; - построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

*Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

*По Портеру, необходимо: - определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; - составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; - разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке. Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур: - определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта; - оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации; - фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии; - обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации; - разработка стратегии лидерства. Матричный метод разработки стратегий Разработка видения компании Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние..

Матрица, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц. Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Виды стратегического управления Исторически первая форма стратегического управления – выбор стратегических позиций на основе предвидения изменений, сводилась к выполнению стратегических планов, предвосхищавших их.

В ее рамках с целью обеспечения конкурентных преимуществ происходит преобразование общей структуры организации, системы управления ею; изыскиваются и перераспределяются на решающие направления необходимые материальные, людские и информационные ресурсы; проводятся мероприятия по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.В 1970-х гг. появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций и конкурентных преимуществ в основных сферах деятельности, что до начала 1980-х гг. было элементом традиционного планирования. В этих условиях стратегическое управление стало представлять единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач. Цели организации, ее миссия. Миссия являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации. Цель организации Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема — выделяет три типа стратегических целей: корпоративные (цели организации в целом); бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности); функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы.

Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе. Характеристика процесса стратегического управления. Это совокупность последовательных действий - для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, - позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды.

Процесс стратегического управления может быть представлен в виде последовательности действий: МИССИЯ Процесс стратегического управления начинается с формулировки миссии (Mission, Mission Statement) или заявления о предназначении фирмы. Миссия -- краткое, но в то же время четкое определение целей и приоритетов компании. Миссия фирмы должна вызывать доверие как у сотрудников фирмы, так и у посторонних наблюдателей, прежде всего клиентов, как настоящих, так и потенциальных. В идеальном случае в формулировке миссии сливаются воедино общественные или даже общечеловеческие ценности с внутренней корпоративной культурой.

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии -- длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной культурой. ЦЕЛИ Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Цели, которые устанавливает для себя фирма, уточняют и детализируют фирменное заявление о предназначении, дают ясное представление о направлении развития. Важная задача постановки целей -- утверждение стандартов для оценки деятельности организации. SWOT-АНАЛИЗ SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

ВЫБОР СТРАТЕГИИ Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа.

2. Сущность и функции стратегического менеджмента. Специфика стратегического менеджмента в условиях кризиса. Классификация стратегий и их характеристика. Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия. Особенности стратегического планирования и управления в организациях США, Японии, ЕС.

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — это тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт имeeт pяд oтличий oт oпepaтивнoгo:

- миccия opгaнизaции в стратегическом менеджменте — выживaниe opгaнизaции в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe пocpeдcтвoм ycтaнoвлeния динaмичecкoгo бaлaнca c oкpyжeниeм, в оперативном менеджменте — пpoизвoдcтвo тoвapoв и ycлyг c цeлью пoлyчeния пpибыли; - в стратегическом менеджменте внимaниe кoнцeнтpиpyeтcя пpeимyщecтвeннo нa пpoблeмax внeшнeгo oкpyжeния, нa пoиcкax нoвыx вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй бopьбe, нa aдaптaции к измeнeниям в oкpyжeнии; в оперативном менеджменте — нa пpoблeмax, вoзникaющиx внyтpи пpeдпpиятия, cвязaнныx c бoлee эффeктивным иcпoльзoвaниeм pecypcoв: - стратегический менеджмент opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy, a оперативный — нa кpaткo- и cpeднecpoчнyю; - ocнoвными фaктopaми пocтpoeния cиcтeмы yпpaвлeния для стратегического менеджмента являютcя люди, cиcтeмa инфopмaциoннoгo oбecпeчeния и pынoк, для оперативного менеджмента — opгaнизaциoнныe cтpyктypы, тexникa и тexнoлoгия; - пpи yпpaвлeнии пepcoнaлoм стратегический менеджмент paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия, оперативный — кaк pecypcы opгaнизaции, иcпoлнитeлeй paбoт; - эффeктивнocть в стратегическом менеджменте выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в оперативном — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт oбычнo paccмaтpивaeтcя кaк coвoкyпнocть пяти взaимocвязaнныx пpoцeccoв: aнaлиз cpeды (внeшнeй и внyтpeннeй), oпpeдeлeниe миccии и цeлeй, aнaлиз и выбop cтpaтeгии , peaлизaция cтpaтeгии , oцeнкa и кoнтpoль выпoлнeния cтpaтeгии.

Функции стратегического менеджмента .Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития – т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития .Превращение общих целей в конкретные направления работы .Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей. Эффективная реализация выбранной стратегии.

Специфика стратегического менеджмента в условиях кризиса Специфика стратегического управления в условиях кризиса заключается в том, что организация не успевает подготовиться к изменениям. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис можно разделить на 2 группы :внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени ;внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, в а оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо вывить слабое звено цикла. Это могут быть задержки, связанные с оплатой товаров – тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты)..

Стратегия антикризисного управления позволяет установить:- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды;- с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным, но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности у конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемым и вероятным результатом деятельности. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации, например, продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Классификация стратегий и их характеристика Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.» «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Существует четыре основных типа стратеги Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. Она реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту.

- стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. Реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Методы анализа внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды (PEST)Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

При анализе экономических факторов рассматривают: темпы инфляции (дефляции); налоговую ставку; международный платежный баланс; уровень занятости населения в целом и в отрасли; платежеспособность предприятий.

При анализе политических факторов необходимо следить: за соглашениями по тарифам и торговле между странами; протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран; нормативными актами местных органов власти и центрального правительства;уровнем развития правового регулирования экономики; отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству;кредитной политикой местных властей; ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить ее позиции на рынке. Исследуются: изменение демографических условий; уровень доходов населения и их распределение; жизненные циклы различных товаров и услуг; - уровень конкуренции в отрасли; - доля рынка, занимаемая организацией;- емкость рынка; - защищенность рынка правительством. Руководство организации обязано постоянно следить за внешней технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации в условиях конкуренции. Анализ внешней технологической среды должен учитывать изменения: в технологии производства; в конструкционных материалах; в применении компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг;

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Это позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов; оценка их текущей стратегии; оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли; изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как социальная система должна меняться, приспосабливаться к внешней среде.

Анализ международных факторов особенно важен для организаций, которые действуют или собираются действовать на международном рынке. Руководству необходимо следить за ситуацией, которая складывается на обширном международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

Анализ внешней среды помогает руководству в получении ответов на несколько важных вопросов.

Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Особенности стратегического планирования и управления в США, Японии и ЕС. Аппарат управления ТНК можно разделить  на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top managment), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lower management) — оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений. Более подробно о функциях различных уровней  и подразделений аппарата управления ТНК можно сказать следующее[¹].Высшее  руководство (Top management) представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. По странам и регионам существуют различия: в американских, английских и японских компаниях – Совет директоров (Board of directors); во французских компаниях – Административный Совет или Наблюдательный Совет; в компаниях Германии – Наблюдательный Совет; в шведских компаниях – Правление, которое переводится шведами на английский язык как Совет директоровРаспределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление – ее практическую реализацию.

Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров.

     Правление возглавляется президентом и  состоит из нескольких членов, назначаемых  Советом директоров, которые либо руководят определенными участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Правление представляет годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли, которые проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз и год.

В распределении между  Правлением и Главным администратором функций  применительно к различным компаниям  имеется много как общих черт, так и особенностей.     Наряду  с многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК  имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий  разных стран. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались  в форме трестов, поэтому в  таких компаниях, как, например, "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, входящие в  производственные отделения, лишены всякой самостоятельности..

     В компаниях западноевропейских стран  и в Японии производственные отделения  играют несколько иную роль. С переходом  на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют  роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают  сами не только центрами прибыли, но и  центрами ответственности. Последнее  означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления  производственной деятельности, ведут  научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных  условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний. В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются  следующие:

дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

американский стиль  управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях  ответственность каждого работника  четко определена, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей, в то время как в японских компаниях  предусматривается коллективная ответственность  за выработку, принятие и исполнение решений. Особенностью  организации управления в японских компаниях является то, что они  первостепенное значение придают совершенствованию  стиля и методов управления[²]. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

• участие в выработке решений не только руководителей, но и всего персонала;

• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

• отсутствие четких должностных инструкций;

• использование специфической системы управления персоналом, основанной на пожизненном найме и выслуге лет;

• постоянное совершенствование искусства управления.

3. Инновационный процесс как объект менеджмента. Сущность инновационного менеджмента. Основные этапы инновационного процесса. Государственное регулирование инновационных процессов. Критерии оценки эффективности инновационных проектов.

Инновационный процесс как объект менеджментаТермины «инновация» и «инновационный процесс» близки, но не однозначны.Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространениеминноваций. Создатели инноваций (новаторы) руководствуются такими критериями,как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегиянаправлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, котороебудет признано уникальным в определенной области. Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточныйрезультат научно-производственного цикла и по мере практического примененияпревращаются в научно-технические инновации – конечный результат.

Сущность инновационного менеджментаИнновационный менеджмент - представляет собой одно из направлений стратегического менеджмента, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Целью инновационного менеджмента является установление основных векторов научно-технической и производственной деятельности компании в следующих областях ее деятельности: - разработка, совершенствование и внедрение новой продукции (собственно инновационная деятельность); - дальнейшая модернизация и развитие старых рентабельных производств;- закрытие старых производствОдной из главных задач инновационного менеджмента является выработка стратегии самих инновации и мер, направленных на их воплощение в жизнь. НИОКР, разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития..

Инновационный менеджмент и инновационная деятельность в современных условиях – это образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это определяет тесные связи на всех уровнях цикла «наука - производство - конечный потребитель». Сегодня в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности..

Основные этапы инновационного процесса.1.- Стадия фундаментальных разработок. Исследования проводятся в специализированных институтах, вузах. Финансирование осуществляется в основном из госбюджета. 2.- Стадия прикладных исследований. Они осуществляются во всех научных учреждениях и финансируются как за счет бюджета, так и за счет заказчиков. 3.- Стадия опытно-конструкторских и экспериментальных разработок. 4.- Стадия инвестирования. После получения обнадеживающих результатов необходимы инвестиции (стартовый капитал и покрытие текущих издержек) для производства нового продукта. Финансирование здесь представляет собой эмиссию акций или долгосрочных долговых ценных бумаг, привлечение рискованных банковских кредитов или частичная продажа прав на получение прибыли в будущем. 5.- Стадия максимизации прибыли от инновации. Происходит возврат первоначальных инвестиций и проводятся инвестиции в производство для его расширения, а также в НИОКР для диверсификации полученных научных результатов. 6.- Стадия замедления роста. Обычно вызвана появлением аналогичных продуктов деятельности сторонних организаций. Понятие инновационный проект употребляется как деятельность, мероприятия, предполагающее осуществление комплекса действий, обеспечивающих достижение определенных целей. Осуществляется экспертиза инновационных проектов

Государственное регулирование инновационных процессов. Государственное регулирование экономики - форма управления экономикой, представляющая собой влияние, воздействие государственных органов на экономические процессы. Оно применяется в условиях, когда объект управления непосредственно не подчинен субъекту управления, т.е. какому-то государственному органу. Механизмы государственного регулирования инновационных процессов могут быть следующими: - аккумуляция средств на научные исследования и инновации - координация инновационной деятельности, т.е. определение общих стратегических ориентиров инновационных процессов- стимулирование инноваций - создание правовой базы инновационных процессов - формирование научно-инновационной инфраструктуры - институциональное обеспечение инновационных процессов - регулирование социально-экологической направленности инноваций - повышение общественного статуса инновационной

В мировой практике наиболее часто для оценки эффективности проектов применяют методы оценки эффективности проекта, основанные на дисконтированных оценках, поскольку они значительно более точны, так как учитывают различные виды инфляции, изменения процентной ставки, нормы доходности и т.д. К этим показателям относят метод индекса рентабельности, метод чистой текущей стоимости, метод внутренней нормы доходности и метод текущей окупаемости. «Метод чистой текущей стоимости» (NPV) Чистая текущая стоимость (NPV) представляет собой величину равную разности результатов и затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному, году, т.е. с учетом дисконтирования результатов и затрат. Напомним, что с течением времени под влиянием инфляции и конкуренции изменяется реальная покупательная способность денег: как для инвестора, так и для инноватора «сегодняшние» и «завтрашние» деньги не эквивалентны. Мерой соответствия при этом выступает дисконтный коэффициент, приводящий финансовые показатели, рассчитываемые для разных периодов времени, к сопоставимым значениям.

. «Метод индекса рентабельности» (PI)

Данный метод позволяет проводить ранжирование различных проектов в порядке убывающей рентабельности. Индекс рентабельности (PI) представляет собой отношение дисконтированного дохода (PVR) к приведенным инновационным расходам (PVK) — те же величины, что мы использовали для получения чистой текущей стоимости (NPV). Другими словами, здесь сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. По сути, индекс рентабельности показывает величину получаемого дохода на каждый рубль инвестиций. Отсюда видим, что проект будет эффективным при значении индекса рентабельности, превышающем 1.

«Метод внутренней нормы доходности» (IRR) Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой ту норму дисконта (Е), при которой суммарное значение дисконтированных доходов (PVR) равно суммарному значению дисконтированных капитальных вложений (PVK). Данный показатель преимущественно используется при необходимости выбора между несколькими альтернативными проектами. Чем выше значение IRR, тем более выгодным считается проект. В любом случае величина IRR должна быть выше банковской ставки, иначе риск инвестирования денег в инновацию не будет оправдан, поскольку проще и без риска деньги можно будет вложить в банк.

«Период окупаемости» (PP) Период окупаемости (РР) является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. Он представляет собой временной интервал, за пределами которого чистая текущая стоимость (NPV) становится положительной величиной, т.е. окупаемость достигается в периоде, когда накопленная положительная текущая стоимость становится равной отрицательной текущей стоимости всех вложений. Другими словами, период окупаемости — это число лет, необходимых для возмещения вложенных инвестиций. Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском, и этот риск тем больше, чем более длителен срок окупаемости вложений.

4. Менеджмент персонала: сущность, основные задачи, применение в современной организации. Понятие и виды трудовых ресурсов. Понятие человеческого капитала: оценка, оптимизация управления в организации.

Менеджмент персонала занимается:- подбором, расстановкой и обучением персонала;- определением методов мотивации сотрудников; - созданием благоприятного психологического климата на предприятии; - улучшением труда и быта работников; - налаживанием и поддержанием отношений с профсоюзами.

Трудовые ресурсы - часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для занятия общественно-полезным трудом. Размеры трудовых ресурсов зависят от численности населения, режима его воспроизводства, состава по полу и возрасту. Основную часть трудовых ресурсов страны составляет ее население в трудоспособном возрасте, а также подростки и лица пенсионного возраста, способные трудиться.

Персонал фирмы -- это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица - собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся им части доходов, принимают участие в деятельности фирмы своим личным трудом и получают за это соответствующую оплату.

Только лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица (фермы, например), не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

На крупных фирмах, осуществляющих деятельность, относимую к различным отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности и лиц, образующих персонал не основной деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал фирмы подразделяется на категории. В настоящее время принято выделять следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и руководители. В зависимости от характера выполняемых функций руководители могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют.

Человеческий капитал — совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Теодор Шульц, а его последователь — Гэри Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.

Оценка человеческого капитала проводится следующим образом: выделяются семейства принципиально важных должностей / профессий или групп работников, на плечи которых ляжет непростой груз реализации стратегии в ближайшие несколько лет. Для каждой должности составляется профиль компетенций идеального работника, проводится оценка де-факто готовности сотрудников к реализации выбранной компанией стратегии и разрабатываются целевые программы развития / обучения / удержания именно этих работников, количество которых, как правило, не превышает 10% от общей численности персонала компании.

Качественная оценка человеческого капитала (Экспертный подход) Суть данного подхода к оценке человеческого капитала заключается в том, что оценке подвергаются качественные показатели, характеризующие как индивидуальные особенности конкретного работника, так и свойства работников компании в совокупности. Качественные характеристики конкретного сотрудника являются неотъемлемой частью попытки его стоимостного измерения, поскольку именно наличие таких качественных характеристик как способность неочевидно мыслить, использовать навыки и опыт в сочетании с интуицией и др. В частности, названные качественные характеристики являются неотъемлемой частью капитала знаний компании.

Оценка человеческого капитала исходя из направленных инвестиций Одним из основных конкурентных преимуществ компании является ее инновационная политика. Любую инновационную политику разрабатывают (создают) и внедряют сотрудники, поэтому эффективность функционирования компании напрямую зависит от того, насколько грамотны и образованы эти сотрудники. Исходя из этого, очевидна необходимость постоянного и непрерывного обучения сотрудников компании

Результатом инвестиций в человеческий капитал следует считать повышение производительности труда. Между этими показателями существует определенная зависимость, которую можно выразить следующей формулой (6):Э = (В - Вn) * Ц : З, (1)где Э - эффективность инвестиций в человеческий капитал на i-м этапе; Bn- выработка работника до обучения; В - выработка работника после обучения; Ц - цена единицы продукции; З - инвестиции в человеческий капитал.

5. Основные подходы и практика работы с персоналом (классическая школа управления, рационалистическая школа, школа человеческих отношений). Источники набора кадров: внешний и внутренний: преимущества и недостатки. Понятие и сущность адаптации персонале в организации: типы и стадии.

Классическая, или административная, школа (1920-1950 гг.).Это направление связано с именем Анри Файоля (отца менеджмента). Специалисты этого направления исследовали эффективность работы всей организации. Представители данной школы свели всю работу предприятия к следующим основным видам деятельности: технической; коммерческой; финансовой; защитной; бухгалтерской; администрированию.Итогом многих работ и проведенных исследований Файоля является создание принципов управления всей организацией:- первоначальная функция - разделение труда; - полномочия и ответственность..

Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени).Основной целью этой школы было повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов. В результате были сделаны выводы, что система человеческих отношений влияет на результативность труда не меньше, чем рационализация труда.

Особенности школы человеческих отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930—1950) внесли два ученых — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда.

Рационалистическая школа управления. Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер. Принципы управления по Тэйлору:- Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.- Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи

Принципы управления: Разделение труда. Дисциплина. Единоначалие. Единство управления. Подчинение индивидуальных интересов общим. Справедливая оплата персонала. Централизация. Иерархия. Порядок. Справедливое отношение к подчинённым. Стабильность персонала.Инициатива – достаточная свобода подчинённых.Корпоративный дух – дух единой команды.Полномочия и ответственность.

Функции управления поФайолю:

*Предвидение.*Планирование.*Организация.*Руководство.*Координирование.*Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии. Принципы идеальной организации:

Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции. Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении организации соблюдается иерархичность.Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации. Чёткое ведение деловой документации.Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних организаций.

Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

В организации должна существовать определённая кадровая политика, стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

Точность и скорость выполнения заданий.

Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и подчинённым.

Единство руководства и строгое подчинение.

Непрерывность управленческих импульсов.

Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

Источники набора кадров: внешний и внутренний Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Внешний наборК средствам внешнего набора, которые применяются на относятся: 1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках..

2. Самопроявившиеся кандидаты.Организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше некоторые организации проводят “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения.

4. Клиенты и поставщики предлагают необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

5. Рекламное объявление .Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о: ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях.

6. Лизинг персонала.Лизинг является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

7. Государственные агентства занятости.Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан.

8. Рекрутинговые агентства.Рекруитмент - это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя осуществляемые по заказу последней.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами по трудоустройству состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда.

Внутренний набор. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение, имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

Сравнительный анализ внешнего и внутреннего набора кадров: преимущества и недостатки.Внешний набор: К преимуществам относят: - широкие возможности выбора персонала;- появление новых людей, а значит, новых идей, которые дадут новые импульсы для развития организации, в том числе и за счет использования положительного опыта других организаций;- меньшая угроза возникновения интриг среди сотрудников внутри организации.- рием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

К недостаткам относят: - большие затраты на привлечение и адаптацию персонала;- высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести кадров; - ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников;- снижение лояльности сотрудников организации вследствие блокирования их возможностей служебного, роста; - высокая степень риска принятия нового человека в организацию.

- длительный период адаптации;

Преимущества внутреннего набора перед внешним.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время , выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел должен стараться владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Преимущества:-Низкие затраты на привлечение кадров;

-Появление шанса для служебного роста;

-Претендент на должность знает данную компанию (и наоборот);

-Рост производительности труда;

-Повышение мотивации.

Недостатки:- Ограничения возможности для выбора кадров;

- Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе;

- Появление панибратства при решении деловых вопросов.

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании.

Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Высока роль и человеческого фактора. Различают:1. Пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). 2.Активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

По уровню: ·- первичная когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; ·- вторичная при последующей смене работы. - адаптация работника в новой должности; ·- адаптация работника к понижению в должности; - в этой же статье есть упоминание о адаптации после увольнения.

По направлениям:

· производственная;

· непроизводственная.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

6. Сущность и этапы принятия кадровых решений. Сущность и методика формирования кадрового резерва. Организация проведения собеседования с кандидатом на вакантную должность.

Сущность и этапы принятия кадровых решений.Двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решенийДля эффективного использования кадрового потенциала разработана двухэтапная модель подготовки и принятия кадровых решений. Она позволяет управлять процессами внутри организации и влиять на трудовую мотивацию работников, принимать своевременно кадровые решения с целью эффективного использования делового потенциала.Моделирование процесса подготовки и принятия кадровых решений осуществляется в полном соответствии с разработанной кадровой стратегией организации.

Решение поставленных стратегических задач возможно при соответствующем кадровом обеспечении. Ориентация на работника как на субъект управления не означает разрушения традиционно принятой иерархичности, жесткой классической структуры управления. Речь идет о двухэтапной модели принятия решений.

Данная модель подготовки и принятия кадровых решений с их последующей оценкой и реакцией работника позволяет диагностировать и формировать мотивацию и регулировать степень концентрации внутреннего делового потенциала работника. Суть двухэтапности принятия кадровых и персональных решений состоит в минимизации разности ожиданий и согласовании интересов работника и организации, что по существу можно рассматривать в качестве метода снижения риска при принятии кадровых решений.

Модель двухэтапного принятия решений – не слом старой системы, а эволюционное развитие приоритетности решений работников управления. Для успешной деятельности организаций очень важно учитывать существующую закономерность обратной связи кадровых и персональных решений. Эта модель дает возможность прогнозировать и планировать реакцию работников в соответствии с разными видами мотивации. Мотивами работника могут быть различные виды оплаты труда и материального вознаграждения, возможность продвижения по служебной лестнице, символы статуса и т.п. При разработке описываемой модели в полной мере использовались известные научные теории мотивации и возможности их практического применения. Двухэтапность модели заключается в том, что наряду с принятием кадровых решений также принимаются решения персональные. Кадровые решения – это те решения, которые принимает организация в лице руководителя (субъекта управления) по отношению к работнику (объекту управления). Персональные решения – это те решения, которые принимают сами работники (объекты управления). При принятии кадровых решений представляется необходимым прогнозировать и учитывать возможные варианты персональных решений, что значительно повысит качество кадровых решений и обеспечит достижение минимизации разности ожиданий работника и организации. В современных условиях у работников управления значительно расширяются возможности самостоятельной работы и поиска эффективных подходов, но и повышается ответственность за конечный результат принятых кадровых решений.

Сущность и методика формирования кадрового резерва .Кроме очевидного ответа, чтобы не было кадрового «голода», есть еще ряд важных причин.1причина – это мотивация персонала.В начале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.

2причина: возможность сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

Через некоторое время (в зависимости от позиции от 1 до 5 лет) наступает фаза зрелости, свою работу сотрудник знает, она ему начинает надоедать. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Иначе от него вреда порой может больше чем пользы.

Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки. В конце концов – наступает фаза насыщения или деградации, когда сотрудник начинает постепенно отставать от жизни. Этого момента желательно не допускать.

На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени. Текучка кадров в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает четвертая причина формирования кадрового резерва: это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.

Пятая причина – это экономия денег. Мы сокращаем время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Известно, что это время может быть полгода.

Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Но не забывайте, что когда же приходит новый человек, не факт, что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт.

Посчитайте, сколько денег было затрачено на его поиск, адаптацию, те простои и низкую эффективность деятельности всего подразделения в подчинении такого руководителя, если он уйдет. Вычислить моральный ущерб от состояния нестабильности в коллективе при этом еще сложнее. Практика показывает, что неудачная расстановка на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.Как же формировать кадровый резерв?

Организация проведения собеседования с кандидатом на вакантную должностьСобеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. 2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию. 3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.

Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

7. Аттестация персонала: сущность, функции, методика проведения. Проблемы и направления совершенствования аттестационной технологии в системе управления персоналом. Понятие и значение ротации кадров. Этапы планирования карьеры. Заработная плата персонала: понятие и формы. Гибкие формы оплаты труда в организации.

Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.

АТТЕСТАЦИЯ (от лат. attestatio - свидетельство; англ. certification, promotion, reference) - 1) определение квалификации, соответствия какой-либо должности работника, специалиста (должностная А.) или уровня знаний учащегося (см., напр., Аттестация аудиторов; Аттестация военнослужащих; Аттестация судей; Аттестация федерального государственного служащего); 2) отзыв о способностях, знаниях, деловых и др. качествах какого-либо лица, содержащий изложение фактов и их оценку; характеристика; 3) официальное определение качества продукции, состояния рабочих мест (см. Безопасные условия труда); 4) определение соответствия организаций основным целям, для достижения которых они созданы, напр., А. образовательных учреждений, А. аварийно-спасательных служб (формирований). Аттестация проводится в несколько этапов:. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: Ш Разработку принципов и методики проведения аттестации;Ш Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

Проведение аттестации:Ш Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;Ш Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;Ш Анализируют результаты;Ш Проводят заседания аттестационной комиссии.Подведение итогов аттестации:Ш Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;Ш Подготовка рекомендаций по работе с персоналом;Ш Утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации. Ш Оценка труда:Ш Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда;Ш Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;Ш Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;

Оценка персонала: Ш Диагностика уровня развития персонально важных качеств;Ш Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);Ш Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;Ш Оценка перспектив эффективной деятельности;Ш Оценка роста;Ш Ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации. Для подведения обобщённых итогов:

Ш Составляются сравнительные таблицы эффективности работников;Ш Выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых или иных решений, необходимо правильно организовывать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

Проблемы и направления совершенствования аттестационной технологии в системе управления персоналом. при проведении аттестации – выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

выполнение должностных обязанностей;

особенности поведения;

эффективность деятельности;

уровень достижения целей;

уровень компетентности;

особенности личности и т.п.При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Ротация кадров (от лат. rotatio – круговращение): 1) элемент кадрового менеджмента, разновидность социальных (управленческих) технологий; 2) последовательная смена профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в т.ч. управленческих. РК используется как метод снижения монотонности, рутинности труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет большего разнообразия функций, как один из факторов трудовой мотивации. Кроме того, ротация способствует приобретению более разностороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность, что особенно важно в условиях ограниченных возможностей материального стимулирования и (или) вертикальных перемещений (характерных для небольших организаций).

Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Последний тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.

По целям кадровые ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

Этапы планирования карьеры Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Этапы карьеры:Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй — адаптационный этап (23—30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий — стабилизационный этап (30—40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый — этап консолидации (40—50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных.

Пятый — этап зрелости (50—60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой — завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА - вознаграждение, которое предприятие (объединение,учреждение, организация) обязано выплачивать рабочим и служащим в соот ветствии с количеством и качеством труда по заранее договоренным нормам, установленным трудовым договором (контрактом) или законодательным актом. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА - денежное вознаграждение, выплачиваемое работодателем за выполненный работником труд. Регулируется трудовым договором. В зависимости от того, кем является работодатель или в зависимости от характера оказываемых услуг может называться по-разному: жалованье (гражданских чиновников), денежное содержание (военнослужащих), должностной оклад (руководящих кадров), заработок (домашней прислуги) и т.д. Формы оплаты трудаТарифная система оплаты трудаТарифная система – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.Формами тарифной системы являются: сдельная и повременная. Основным различием между ними является лежащий в их основе способ учета затрат труда: при сдельной – учет количества произведенной продукции надлежащего качества, либо учет количества выполненных операций, при повременной – учет проработанного времени.

Сдельная форма оплаты труда Сдельная форма оплаты труда применяется в случаях, когда есть реальная возможность фиксировать количество показателей результата труда и нормировать его путем установления норм выработки и времени.

Прямая сдельная оплата труда - при ней оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации. Заработок по такой форме оплаты рассчитывается следующим образом:

Сдельно-премиальная оплата труда предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (отсутствие брака):

Сдельно-прогрессивная оплата труда предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по неизменным расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале (но не свыше двойной сдельной расценки):

Косвенно-сдельная оплата труда применяется для повышения производительности труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. Труд их оплачивается по косвенно-сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными рабочими, которых они обслуживают:

Коллективно-сдельная оплата труда - при ней заработная плата определяется на весь коллектив и распределяется по решению коллектива. Заработок одного работника зависит от эффективной деятельности всего коллектива:Зколлект-сд. = Ркол. х Вф + Премия, руб., где:

Повременная форма оплаты труда При повременной оплате труда заработная плата работника определяется в соответствии с его квалификацией и количеством отработанного времени. Такая оплата применяется тогда, когда труд работника невозможно нормировать или выполняемые работы не поддаются учёту.Простая повременная оплата труда - оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.Зпрост. повр. = Тс х tф, руб., где:tф - фактически отработанное время..

Окладная оплата труда - при такой форме в зависимости от квалификации и выполненной работы каждый раз устанавливается оклад:Зоклад. = Оклад, руб.Контрактная оплата труда - зарплата оговаривается в контракте:Зконтр. = ∑ по контракту, руб.

Бестарифная система оплаты труда При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.Такая система характеризуется следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности.Таким образом, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы:

Збестар. = ФОТ / Доля работника, руб. Смешанная система оплаты труда Смешанная система оплаты труда имеет признаки одновременно и тарифной, и бестарифной систем.Система плавающих окладов строится на том, что при условии выполнения задания по выпуску продукции в зависимости от результатов труда работников происходит периодическая корректировка тарифной ставки (оклада).Комиссионная форма оплаты труда применяется для работников отдела сбыта, внешнеэкономической службы предприятия, рекламных агентств и т.п

В последние годы крупные компании отказываются от повременной системы оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника (на основании выполняемой работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за часы, проведенные на рабочем месте.

Гибкие формы оплаты труда в организации Гибкие формы оплаты, используемые в рыночных условиях. В современных условиях при оплате наемного труда используются самые разнообразные системы. Они отличаются многообразием подходов и используемых форм оплаты. Это зависит от сфер, в которых применяется та или иная система, технологических процессов и от многих других факторов. В США, например, традиционно используются три вида оплаты наемного труда:

а) почасовая заработная плата рабочих; б) годовое жалованье служащих;

в) единовременное вознаграждение административных руководителей.

Почасовая оплата используется в сочетании с гибкими формами оплаты, когда наряду с «твердым» жалованьем предусматривается вознаграждение по результатам работы на принципах долевого участия работников в прибылях компании на основе их индивидуальной квалификации и личного трудового вклада. Гибкие формы оплаты широко используются в промышленном секторе, в банковской системе, в сфере услуг и здравоохранении. Наибольшее распространение в США получили четыре системы «гибкой» оплаты труда. Участие в доходах. Доход определяется как разница между затратами и результатами хозяйственной деятельности. Вознаграждение выплачивается за выполнение производственного задания, которое может включать также требования по повышению производительности труда, качества и культуры обслуживания. Недостаток этой системы заключается в том, что компания обязана выплачивать годовое вознаграждение даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности. При этом прибыль определяется как остаток дохода после выплаты всех обязательных платежей, налогов, погашения кредитов.

8. Понятие и сущность коммуникаций в менеджменте. Формирование вертикальных и горизонтальных коммуникаций в организации. Сущность и формы межличностного делового общения. Понятие, сущность и виды конфликтов. Методы и виды разрешения конфликта

Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90% своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты. Коммуникации на предприятии (внутренние) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, вертикальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие.

Восходящие коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) к руководителю. Данный вид передачи информации чаще всего реализуется в виде отчетов о деятельности и рационализаторских предложений.

О Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным (передача сотрудникам указаний).

Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Внешние коммуникации - обмен информацией, который происходит между предприятием и внешней средой, позволяет ему быть в курсе потребностей потенциальных покупателей, работы поставщиков, посредников и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии).

От эффективности организации данного процесса зависит успех фирмы. Чем выше скорость передачи информации на предприятии и чем она достовернее, тем продуктивнее оно работает. Примером последствий предоставления недостаточно достоверной информации является известное лекарство для беременных женщин - теназадрин, которое использовалось во всем мире и привело к рождению огромного количества детей с неразвитыми конечностями.

Вербальные коммуникации - это процесс общения при помощи слов, которые могут быть письменными и устными. При работе предприятия особое значение имеет письменная форма (документооборот) , так как при судебных разбирательствах во внимание берутся не устные договоренности, а письменные доказательства. Невербальные коммуникации - это общение с помощью мимики, жестов, взглядов (недаром встречается выражение "говорящий взгляд"). В процессе общения вербальные и невербальные символы могут дополнять друг друга, а могут противоречить. Это связано с тем, что невербальное общение идет на подсознательном уровне и человек редко может контролировать свои поступки.

Формирование вертикальных и горизонтальных коммуникаций в организации Вертикальные коммуникации Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаватьсяпо нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменивши.

Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.