3. Управління нововведеннями

XX сторіччя часто називають сторіччям прогресу та змін, а 80 - 90-ті роки визнано часом дедалі швидшого темпу змін.

Світ прагне стабільності, але зміни стали одним з її "на­ріжних каменів".

Зміни відбуваються дедалі частіше і охоплюють дедалі більший простір нашого життя. Часто-густо ми виявляємося залученими в процеси змін, не маючи, здавалося б, жодних можливостей впливати на них або їх контролювати. Вони можуть вибити нас із звичної колії, стати загрозою для усталеного способу життя, бути загрозливими й непередбачуваними. Люди можуть чинити опір змінам, а можуть здійсню­вати дії, які дозволяють ефективно жити за нових умов. Перед організаціями стоять ті самі проблеми, але розв'язувати їх доводиться керівникам та менеджерам.

Здійснення цілеспрямованих змін, спрямованих на пере­творення яких-небудь компонентів у структурі або функціонуванні організацій, називається процесом нововведень або ін­новацій. Нововведення є однією з найважливіших сфер діяльності керівника і, незважаючи на всі труднощі, одним з найбільш захоплюючих процесів.

Необхідність у нововведеннях визначається поєднанням зовнішніх та внутрішніх стосовно організації чинників.

До зовнішніх причин, які викликають необхідність ново­введень, можна віднести такі чинники:

1. Політичні. Серед них можливі: зміна політичного кур­су країни; зміна керівників на різних рівнях влади; зміни в законодавстві тощо.

2. Економічні. Серед них можливі: спад або піднесення економіки; зміна обмінних курсів і процентних ставок; зміни в системі фінансування; виснаження сировинних ресурсів тощо.

3.Попит на ринку. Серед них можливі: відмова або, на­впаки, підвищення попиту на певні різновиди товарів та по­слуг.

4. Технологічні. Серед них можливі: виникнення нових виробничих технологій, інформаційних систем та каналів ко­мунікації; зміна умов доступності до нових технологій тощо.

5. Соціальні. Серед них можливі: зміна соціальних цін­ностей та смаків; поява нових потреб; зміни соціальної струк­тури тощо.

6. Конкуренти. Серед них можливі: поява нових конку­рентів; занепад існуючих конкурентів тощо.

7.Стихійні лиха або техногенні катастрофи.

До внутрішніх причин, які викликають необхідність но­вовведень, можна віднести такі чинники, як усвідомлення необхідності або бажання:

1. розвивати нові напрями діяльності;

2. збільшувати продуктивність праці;

3. поліпшувати якість;

4. збільшувати обсяг продажу;

5. поліпшувати обслуговування;

6. підвищувати мотивацію персоналу;

7. зберегти кадри;

8. зміцнити позиції на ринку тощо.

Необхідність у нововведеннях усвідомлюється не одразу і не всіма людьми одночасно. Вона повинна "визріти" і має свою внутрішню закономірність. Спочатку з'являються окремі люди, які "переживають" проблему, тобто відчувають, що те, що відбувається навколо, вже призвело до таких змін, які вимагають дій у відповідь. Кількість таких людей поступово зростає, але при цьому завжди залишаються ті, хто вважає, що нічого змінювати не треба, що й так усе гаразд. Відтак у кого-небудь з'являється ідея перетворення. Ця ідея має бути пере формульована в проект перетворення. Такий проект включає до себе вказівку на той елемент організації, який потребує перетворення, описання нинішнього стану цього еле­мента та описання бажаного стану в майбутньому. Відтак має виникнути група прихильників цього проекту, яка ви­значить реальну можливість його здійснення. І, нарешті, має бути прийняте рішення про проведення перетворення, яке підкріплюється програмою нововведення і визначенням лю­дей, які виконуватимуть цю програму.

В організації можна виокремити чотири головних еле­менти, які зазнають перетворень. Це завдання, організаційні структури та системи, організаційна культура, співробітники.

Завдання. Вони складені із стратегічних і тактичних ці­лей організації, різновидів робіт і характеристик цих робіт, а також кількості та якості товарів або послуг, що їх виробляє або надає організація.

Організаційні структури та системи включають до себе лінії підзвітності, інформаційні системи, механізми моніто­рингу та контролю, посадові інструкції, формальні системи оплати та винагороди, структури нарад, виробничу політику тощо. Хоча ці характеристики організації достатньо легко описати, вони часто застарівають, оскільки не встигають ре­агувати на змінюване оточення.

Організаційна культура включає до себе цінності, ри­туали, джерела влади, лояльність, норми, неформальне за­охочення та санкції, які впливають на те, "як тут роблять справу".

Співробітники привносять свої різноманітні навички, знан­ня та досвід, різні особистісні якості, цінності, відносини та поведінку. У період швидких змін головною причиною, яка викликає стрес, є прагнення привести індивідуальні потреби у відповідність до формальних та неформальних структур і систем організації, а також до її культури.

Ініціаторами нововведень можуть бути як керівники ви­щої ланки, так і рядові співробітники або менеджери нижчої ланки. У першому випадку можна говорити про нововведен­ня згори — вниз, а у другому — знизу — нагору. Поряд з цими двома традиційними шляхами нововведень в останні десятиріччя великого поширення набув експертний підхід. У світі існує величезна кількість різноманітних консалтинго­вих фірм, а організаційне консультування перетворилося на окрему форму бізнесу. Кожний з підходів до нововведень має свої переваги та недоліки.

Успішне планування та здійснення будь-якого нововве­дення, мабуть, потребує використання тією чи тією мірою всіх трьох підходів. Реальне співвідношення внеску кожного з трьох підходів залежатиме від таких чинників, як наявні час та ресурси на здійснення зміни, а також передісторія, правила та процедури, прийняті в організації, її культура.

У таблиці наведено переваги та недоліки всіх трьох підходів.

Таблиця 2.