Противоречия в развитии организации

В ходе своего развития и существования организация сталкивается с противоречиями между личным и безличностным, общим и частным. Су-ществует необходимость контролировать используемые ресурсы с целью повышения качества выпускаемых товаров и производимых услуг. Кон-троль над использованием ресурсов осуществляется благодаря разработке системы норм и стандартов, безотносительных к личностным особенно-стям работника. Таким образом, каждый человек оказывается включенным в сложную сеть заданных априорно отношений, представляющих собой официальную структуру статусов, программу деятельности и совокупность норм и правил, предписанных данной организацией, называемой формаль-ной.

Именно благодаря формальной организации все функциональные за-дачи (должности) оказываются распределенными между членами органи-зации. В свою очередь, должностные позиции образуют иерархическую структуру:

1) по сходству функциональных задач;

2) по принципу руководства – подчинения (каждая должность – сту-пень вертикальной лестницы, являющаяся одновременно высшей по отно-шению к предыдущей и низшей по отношению к следующей);

3) по принципу права принимать решения по отношению к нижеле-жащей сфере.

Противоречия между личным и безличностным факторами в разное время решались по-разному. Так, например, еще в работах Ф. Тейлора, А. Файоля и их последователей были выделены следующие типы струк-туры организации:

 линейная, т.е. система вертикальной зависимости, где каждое ор-ганизационное подразделение находится между двумя: выше- и ниже-стоящим. Руководство сосредоточено в одном лице;

 функциональная, где руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на осуществлении определенных функций;

 штабная, где есть штаб советников, экспертов, помощников, не включенных в общую систему линейной зависимости.

Для решения проблем были созданы матричные структуры, где со-вмещалась вертикальная структура с развитием горизонтальных отношений. В подобных организациях в соответствии с принципами линейного управления (по вертикали) строится взаимодействие руководителя с ра-ботником для решения повседневных, текущих задач, а для реализации специфических, целевых программ, решения творческих задач создаются рабочие группы, объединяющие в единую команду специалистов разных профилей (по горизонтали). Так появляется перекрестное руководство, особенность которого – в его горизонтальности, своего рода параллельно-сти. В результате повышаются ответственность участников группы за ре-зультаты совместного труда, их эмоциональное вовлечение в процесс, мо-тивация достижения, гибкость и оперативность управления.

Разделение труда на функциональные сферы, что является основным принципом существования организации, приводит к реализации следую-щего базового противоречия – ее департаментализации. Это означает не-избежность рассечения организации на подразделения, что делается через разделение общеорганизационной цели на более частные, для которых и создаются различные департаменты, цеха и т.д. Каждое подразделение ра-ботает над своей задачей и существует ради ее выполнения. В глазах ра-ботников эта задача выглядит важнее других, что иногда приводит к борь-бе за отстаивание ее значимости, т.е. к борьбе за ресурсы, льготы, возна-граждения. Преувеличиваются роль и нужды конкретного подразделения.