12.4. Мотивация персонала

Система управления персоналом проекта не будет работать эффективно, если не будет разработана эффективная модель мотивации.

К факторам, которые побуждают человека к выявлению активности во время выполнения своих обязанностей, относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворения от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, благоприятный микроклимата коллективе и тому подобное.

Функциональная иерархия в команде, различия в титулах и символах власти — это та основа, на основании которой менеджер должен найти такие побудительные мотивы к труду, которые будут оценены как желаемые именно его персоналом.

Мотивация — это стимулирование человека или группы людей к активизации деятельности для достижения целей организации (проекта). Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. В проектной команде не существует четкой функциональной иерархии, поэтому большинство традиционных методов мотивации не являются эффективными. Кроме того, особенности проектной деятельности накладывают отпечаток на традиционные факторы мотивации и усугубляют их действие.

В матричной организационной структуре проекта существует двойная подчиненность исполнителей менеджеру проекта (в краткосрочный период) и функциональному менеджеру (в долгосрочном); последний, разумеется, имеет большее влияние на дальнейшую карьеру работника. Хотя менеджер проекта и пытается мотивировать подчиненных для достижения целей проекта, они часто отдают предпочтение своему функциональному начальнику.

Если в организации действует плоская организационная структура (которая характеризуется небольшим количеством уровней управления), то работник имеет ограниченные возможности продвижения в профессиональной карьере, длительное время находится на одном иерархическом уровне, не видит перспектив своего развития. Часто он не в состоянии повлиять на свою карьеру, потому непосредственно не общается с теми, кто принимает решения о продвижении работников. Не всегда исполнитель знает о стратегических планах фирмы, поскольку он привлечен к выполнению конкретного проекта.

Поскольку проекты имеют определенную продолжительность своей реализации, участие в конкретном проекте не может удовлетворить долгосрочные планы работника. За сжатые сроки работы кое-кто не успевает установить прочные отношения с другими членами команды, возникает неудовлетворенность работой.

Однако исполнители с высоким уровнем мотивации имеют значительную производительность труда и получают удовольствие от работы, от достижения поставленной перед группой-цели. Существует много факторов, которые могут мотивировать людей. Менеджер проекта не является таким фактором, его задача — понять их мотивацию и обеспечивать ее.

Для усиления мотивации членов команды и преодоление сложностей реализации проекта используют факторы, которые получили название 5 «Г»:

- назначение (purpose);

- саморазвитие (proactivity);

- участие в прибылях (profit sharing);

- продвижение (progression);

- профессиональное признание (professional recognition).

Назначения. Работник должен иметь убежденность в важности работы, которую он выполняет, и понимать свою роль в организации. Это нивелирует недостатки влияния факторов мотивации в матричной структуре.

Саморазвитие. Поскольку развитие карьеры — довольно расплывчатый, работник сам хочет управлять развитием своей карьеры. Делегирование полномочий в зависимости от задачи дает подчиненным возможность чувствовать себя ответственными за свое развитие. Важным фактором является также предоставление работнику права выбирать следующий проект, в котором он примет участие, в качестве поощрения за достижения во время предыдущего воплощения проекта.

Участие в прибылях. Много организаций дают возможность работникам участвовать в прибылях, это лучше стимулирует производительность их труда, они проявляют инициативу, поскольку чувствуют свое непосредственное влияние на результаты деятельности организации.

Продвижение. Когда человек достигает вершины пирамиды Маслова (самореализация), она рассматривает каждый новый проект как возможность расширять свои знания и опыт.

Профессиональное признание. Это — индикатор достижений работника. Поскольку в плоских структурах главный менеджер не имеет непосредственных контактов с исполнителями, для последних важно, чтобы о результатах их работы, а также профессиональные качества знали.

Таблица 12.1