6.6. Методы сокращения длительности выполнения проекта

Определение с помощью сетевых графиков критического пути и продолжительности выполнения работ иногда показывает, что вычисленные сроки превышают плановые задания. Возникает потребность сокращения отдельных работ для обеспечения запланированного срока выполнения проекта. Эту процедуру еще называют оптимизацией сетевого графика.

Менеджер проекта может использовать такие методы сокращения продолжительности работ:

1) перераспределение ресурсов от некритичных к критическим работам (с целью сокращения срока их выполнения) в пределах запаса времени;

2) изменение логических связей (там, где это возможно): вместо последовательных — параллельные;

3) новое исчисление продолжительности работ критического пути (по мере поступления большей информации);

4) изменение режима работы (вместо пятидневной недели — шести - или семидневный), однако нужно учитывать снижение производительности труда и увеличение затрат на оплату труда;

5) если внутренние ресурсы перегружены, — использование субподрядчиков (или временных работников);

6) изменение средств транспортировки материалов (если через применяемые вызывается задержка): вместо железной дороги или кораблей — самолеты;

7) технические изменения, которые сокращают продолжительность выполнения работы и упрощают ее содержание (альтернативные материалы, другие средства сборки и тому подобное);

8) материальное стимулирование — премии за сокращение продолжительности работ;

9) повышение уровня квалификации, которое повышает эффективность труда;

10) улучшение условий труда и мотивация (с использованием теорий Маслоу, Херзберга, Мак-Грегора);

11) если главные критерии — время и затраты, то сокращается объем работ.

Обычно все эти пути требуют увеличения ресурсов (использование дополнительных работников или внеурочного времени), что приводит к повышению затрат на проект. Поэтому менеджер проекта каждый раз должна искать компромисс между сокращением времени выполнения работ и экономией дополнительных затрат на проект. При этом он должен учитывать «поведение» различных расходов (рис. 6.18): прямые расходы, которые составляют до 80 % всех затрат по проекту, с сокращением продолжительности выполнения работ увеличиваются (надо привлекать больше работников, техники и др.), а накладные (арендная плата, амортизационные начисления и т. п.) — сокращаются. Как видно из рис. 6.19, можно найти такую продолжительность проекта, которая позволяет минимизировать совокупные затраты для осуществления запланированных работ. Однако если время является приоритетом «номер один» и встает задача сократить сроки выполнения, что их показал начальный сетевой график, возникает необходимость сокращения сроков за счет увеличения расходов путем пересмотра первоначального сетевого графика.

Как решается эта проблема, рассмотрим на примере проекта замены оборудования на производственном участке.

Динамика проектных потерь во времени:

а)прямых; б)непрямых

время

расходы

Поведение совокупных затрат

Оптимальное время выполнения

Общие

Прямые

Косвенные (накладные)

Характеристика работ представлена в табл. 6.5.

Таблица 6.5

Характеристика работ по проекту замены оборудования

Код работы	Работа	Предварительная работа	Продолжительность, дней
А	Демонтаж первого станка	—	3
В	Установка и наладка нового станка	А	1
С	Демонтаж второго станка	—	3
D	Установка и наладка нового станка	С	6
Е	Испытания работы системы	B,D	2

Сетевой график проекта со всеми параметрами изображена на рис. 6.20. Критический путь состоит из работ А, В, Е, продолжительность проекта — 12 дней.

По принятым задачам надо закончить работы за 10 дней. Это можно обеспечить сокращением продолжительности отдельных работ по проекту, для чего надо определить, какие именно работы целесообразно сокращать и до какой степени. Поэтому нужна информация, на какую величину можно сократить продолжительность выполнения каждой работы и дополнительные затраты для этого нужны. Менеджер проекта должен определить:

1) расчетные затраты по работам при нормальном или ожидаемом их выполнении;

2) продолжительность работ в условиях максимального сокращения их за счет дополнительных ресурсов (то есть минимально возможная продолжительность работ);

3) расчетные затраты на выполнение работ при условии максимального сокращения времени их завершения.

Сетевой график проекта замены оборудования

Вернемся к нашему примеру. В табл. 6.6 (графы 2-5) приведена информация, необходимая для дальнейших расчетов.

Таблица 6.6

Характеристика длительности и затрат по работам проекта замены оборудования

Код работы	Продолжительность работы, дни		Расходы, руб		Максимальное сокращение продолжительности дня	Удельные затрат на сокращение продолжительности, руб/день
	нормальная	минимальная	за нормальной продолжительности	за сокращенной продолжительности
А	3	2	400	700	1	300
В	7	4	1000	1600	3	200
С	3	1	400	1000	2	300
D	6	4	1000	1800	2	400
Е	2	1	600	1100	1	500
Всего			3400	6200	—

Для вычисления значений шестой и седьмой граф воспользуемся следующими расчетами.

Если ti — нормальная продолжительность i - й работы, ti* — продолжительность i-й работы при условиях максимально возможного сокращения, то Ми — максимально возможное сокращение продолжительности работы:

Ми=ti-ti* (6.13)

Если Си — расчетные затраты на выполнение i - й работы при нормальных условиях и сроков выполнения;

Си*— затраты на выполнение м работы в условиях максимального сокращения ее продолжительности за счет дополнительных ресурсов, то в расчете на один день удельные затраты на сокращение продолжительности м работы (Ки) исчисляются по формуле:

(6.14)

Например, если нормальная продолжительность работы В tB = 7 дней за расходов СВ = 1000 руб., а минимальная продолжительность tB* = 4 дня за расходов СВ= 1600 руб., то МВ = 7 - 4 = 3 дня;

руб. на день.

Для осуществления дальнейших шагов в сокращении продолжительности выполнения работ по нашему проекту сделаем предположение о пропорциональности: любая дополнительная доля сокращения времени выполнения работы нуждается в такой же доли дополнительных затрат.

Так, если работу В решено сократить на 1,5 дня, то дополнительные расходы = 200 руб. * 1,5 = 300 руб., а общие затраты = 1000 + +300= 1300 руб.

Информация об удельных затратах на сокращение работ (графа 7 табл. 6.6) подводит к вопросу: продолжительность работы сокращать? Как видим на рис. 6.21, у менеджера проекта, который находится в точке А с начальным уровнем продолжительности выполнения проекта и соответствующих затрат, три альтернативы сокращения продолжительности работ по проекту:

1) он может, сокращая некритические работы, оказаться в точке, что приведет к росту расходов, однако не повлияет на продолжительность выполнения всего проекта;

2) сокращение критических работ (точка В), которое повлияет на сокращение продолжительности времени выполнения проекта и рост расходов, однако до ограниченного уровня, поскольку могут возникнуть новые критические пути, в которые войдут некритичны в прошлом работы;

3) сокращение всех работ в пределах старого и нового критических путей, чтобы достичь новой продолжительности проекта, которой соответствует

Сокращение длительности всех работ

Сокращение продолжительности некритических работ

Сокращение продолжительности критических работ

Возможные направления и последствия сокращения продолжительности проектных работ

Понятно, что необходимо вычислять много вариантов. Для этого лучше использовать специальные компьютерные программы или же линейное программирование. Однако в любом случае действенным остается такой алгоритм сокращения продолжительности работ по проекту:

1. Определить критический путь.

2. Определить работы в пределах критического пути, которые нужно сократить.

3. Определить приоритетность сокращения работ:

а) работы с наименьшими затратами на сокращение на один день;

б) работы, которые легче всего сократить;

в) работы, сокращение которых эффективно повлияет на продолжительность выполнения проекта.

4. Сократить работы на один день и посмотреть, не образовался новый критический путь.

Что же касается нашего примера, то сокращения продолжительности работ по проекту требует прежде всего сокращения работы В, поскольку она является критической с наименьшими удельными затратами па сокращение (см. табл. 6.6). Но, согласно пункта 4 приведенного выше алгоритма, сокращение работы на один день образует новый критический путь, в который входят уже работы С, D. Продолжая эти действия, мы обнаружим, что окончательным, наиболее экономным, вариантом уменьшения продолжительности осуществления проекта до 10 дней будет сокращение работы В па 2 дня с дополнительными затратами в сумме 400 руб. и работ С или А на один день с дополнительными расходами 300 руб. Таким образом, новая продолжительность проекта в 10 руб. обойдется компании в дополнительные 700 руб.

Рассмотренные выше различные аспекты сетевого планирования позволяют обеспечить первый этап планирование проекта во времени, продолжением которого является календарное планирование.